无论过去还是现在，企业要实现任何转型都不容易。

　　制造企业想实施数字化转型?这比实施其他任何一种变革——全面质量管理、六西格玛或精益制造——都更加艰难。
　　然而，数字化转型又是企业想要生存下去的必由之路。但是制造企业究竟应当如何实现数字化转型，依然没有宝典可参照，连最佳实践都寥寥无几。
　　2001年~2017年间，我们两人中的一位在GE牵头了几次转型，其中就包括数字化转型。另外一位几十年来一直研究创新和大型企业变革，也包括GE的创新和变革。
　　我们都认为，对于制造企业来说，实现数字化转型不仅是最复杂的，同时也是最生死攸关的挑战。因此，我们决定合作撰写本文，解释为什么数字化转型对制造企业如此困难，并分享我们的一些重要经验和体会。

　　不转型的理由
　　启动数字化转型将是一个漫长痛苦的过程。根据我们的经验，管理层往往畏首畏尾，充满了自我怀疑，总是在原地打转。于是，转型还没正式开始，就已停滞不前。想要立刻启动数字化转型，我们建议这样做。
　　1. 把培养数字化能力的工作外包行不行?或者找别的公司合作，不是更快?投入更少?
　　不行。外包或者找数字化公司合作，看起来投入少，风险低，但实际上很容易使数字化转型发生短路。
　　如果企业自建数字化能力，会取得更佳业绩。这样做不仅能够一劳永逸地提升核心能力，还能重塑企业文化——因为工业部门的员工会和数字化员工通力合作，共同开发基于软件的服务。
　　例如，GE在数字化转型的头五年，拒绝与任何公司结盟，或达成合作关系。GE在加州圣拉蒙成立GE软件总部，从公司外部聘请一位数字化CEO，又招聘了软件工程师。
　　GE还学会了与初创企业合作进行应用软件的开发，收购重点企业，比如机械分析公司Meridium，来培养能力。
　　这些做法非常重要，不仅使得GE围绕自有产品建立了数字化能力，还切实掌控着这些能力。

　　2. 我们是不是应该主要依靠公司内部的IT人员，而不必从外部聘请不了解公司业务的新人?另外，数字化转型项目是不是应该由首席信息官来负责，难道还要新任命一位首席数字官?
　　不行，不行。制造企业的传统IT部门并没有配备数字技术人才。
　　IT工程师的工作主要是购买硬件，外包软件开发。他们的长处在于项目管理，通过改造外部供应商开发的软件来提高运营效率。
　　可是现在，我们需要他们重新想象产品和服务，要针对客户需求自行开发软件，这对他们的能力提出了完全不同的要求。
　　首席信息官和首席数字官两个头衔听起来差不多，也确实存在共性，但让一个人身兼两职、对两项业务都全力以赴是不可能的。
　　首席信息官的知识基础建立在公司内部业务上，致力于提高公司内部的生产效率。而首席数字官主要关注外部市场，关心的是客户的生产效率。
　　制造企业如果要成功转型，必须将这两个职位分开，合并意味着必然牺牲其中一个。
　　比如，通过分析客户数据，GE Digital的一个团队发现，每个风力发电厂由于地理位置、地形和盛行风不同，发电特征也完全不同。
　　团队意识到，这是一个重要发现，于是立即与涡轮机工程师合作，根据每个风电场的特点量身设计涡轮机。
　　最后每个涡轮机的年发电量提高了20%，全生命周期收入增加1亿美元——IT人员则很少留心这些机会。

　　3. 那么我们是不是应该让每个业务单元根据各自的客户需求，自行培养数字化能力?难道还要建立一个集中的数字部门来满足所有业务的需求?
　　不是。在实践中，有三个因素决定了数字化职能必须集中管理：
　　第一，与所有突破式创新一样，传统的工业部门不会允许新兴的数字部门发展超出一定限度，数字化职能只有放在现有业务部门之外，才能找到颠覆现有业务的方法;
　　第二，要想实现规模经济效应，就必须创建一个横跨所有业务单元的数字部门;
　　第三，要吸引最优秀的数字化人才，工业企业必须建立一个全球卓越中心，要有自己的人力资源优势。

　　4. 我们是有选择地进入，还是全力投入?
　　这个问题尚无定论。
　　有些较早意识到数字化威胁的公司，可能已经在某个业务部门或产品条线成立了几个数字化试点项目，已经在总结成功经验和失败教训，然后慢慢将数字化转型向全系统铺开。
　　但是如果起步本身已经较晚，还想分步推广，难度就很大。
　　由于面临数字化竞争对手的严峻挑战，GE不得不全力投入，因而在全公司范围内启动了数字化转型，强调数字化转型是整个公司的战略要务。
　　要是GE当时也选择在一两项业务上不温不火地开始试点，传递出的信息就不会那么突出。
　　回过头来看，GE是在数字化对手已经崛起之后才开始严阵以待，平心而论，GE应该更早行动。