实施数字化转型的几点体会
　　制定战略，利用数字技术改造工业企业，只是一个开始——仅此而已。最难的挑战在于战略执行。
　　这时，CEO需要重新思考关于公司运营的一切，创建全新的业务模式，开发全新的组织架构，改变领导方式。数字化转型不是简单地“加水再搅拌”，以下三点是成功的关键。

　　1. 商业模式以技术为养料。
　　数字化转型是关于商业模式的转型——这并不是说放弃传统技术、迎接新技术那么简单。
　　工业企业的传统商业模式是出售硬件，赠送软件，出问题后提供维修服务。
　　数字化工业企业的新商业模式是在出售硬件的同时，还要出售为客户定制的、性能提高型、软件辅助型解决方案，达到客户想要的结果，从而在客户增加的利润中分一杯羹。

　　2. 数字化运营应当独立于传统业务，但也要有联系。
　　设计适宜数字化转型的组织结构并不简单。除了创建独立的数字化运营部门，CEO还要想方设法使其与工业部门相结合，因为工业部门更懂机器。
　　GE Digital是一个独立于其他部门的业务单元，但是也和公司其他制造业务互联互通，如GE电力集团(GE Power)和GE医疗集团。
　　这些工业部门不仅有数字部门需要的数据，还有品牌，有知名度，有客户，还掌管着服务合同。只有将工业知识、资产与软件相结合，制造企业才能创造价值，但这正是难中之难。

　　3. CEO要有担当。
　　引领数字化转型意味着，要愿意向在位者发起挑战，向无知发起挑战，向现状发起挑战，意味着要有勇气。
　　因为数字化转型会改变一切，CEO必须有所担当，引领这项事业;他们必须投入去学习更多有关数字技术的知识，更加有效地领导变革，才能保证转型过程中不会瞻前顾后，不知所措。
　　只有CEO有权解决传统的工业业务与新的数字化业务之间的冲突。这就是为什么GE Digital的负责人和GE其他事业部的头儿一样，直接向CEO汇报。
　　数字化转型是一项长期战略，如果没有持续支持，很难成功。商业周期此起彼伏，但是未来总在前方。CEO永远不用为投资数字化转型而感到抱歉。
　　如果工业企业不抓紧数字化转型，那么你在工业领域的竞争对手或数字化公司会不动声色地占领本该属于你的市场。时不我待，转型就在今天。

（敬请关注微信订阅号：dzbyqzx）