在现代经济的洪流中，海尔是中国企业的一面旗帜，将近三十年的连续高速发展，令全世界惊叹。
　　1984年，一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂在市场经济大潮中蹒跚起步；1997年销售额突破100亿元；2002年，以711亿

元的年销售额登上全球白色家电制造企业第五名，18年便走过了国外著名企业百年的历程；如今，作为年营业额1631亿元、利

润90亿元的跨国集团，已在全球拥有5大研发中心、61个贸易公司、21个工业园以及8万多名员工，用户遍布世界160多个国家

和地区，连续四年蝉联全球大型家用电器第一品牌。
　　在全世界聚焦、热议、追问、剖析海尔的成功时，张瑞敏总是沉静地说，“没有成功的企业，只有时代的企业。”道生之

，德畜之，物形之，势成之，在这位颇具哲学家素质的企业家口中，“成功”不过是一种顺其自然，水到渠成。
　　因时制宜，适者生存，海尔的经营管理模式，归于科学，又高于科学。永远以客户为是、以自己为非，挑战自我，创新求

变，共赢共享……海尔融众多时代精神于一身，而时代精神的精华，也正是真正的哲学。
　　创业之经——审微御变
　　此时非彼时，以茂对时方育万物，海尔善于用变化的眼光看时势。
　　上世纪八十年代，海尔抓住改革开放机遇，实施名牌战略，引进技术设备，凭借差异化的质量赢得竞争优势，创出冰箱名

牌。
　　九十年代，国家鼓励兼并重组，海尔看准时机启动多元化战略，以“海尔文化激活休克鱼”的思路先后兼并国内18家企业

，从冰箱名牌拓展至家电领域名牌群；同时，在家电市场竞争激烈、质量已成基本需求的情况下，率先推出星级服务体系，凭

借差异化的服务保持了竞争优势。
　　九十年代末至21世纪初，海尔乘中国加入WTO东风，推出国际化战略，适时提出“走出去、走进去、走上去”，依次进军

发达国家和发展中国家，在海外建立起设计、制造、营销三位一体的本土化模式，打造出海尔的国际品牌。
　　进入21世纪以来的互联网时代，全球经济一体化成大势所趋，海尔追赶时代步伐，推全球化品牌战略，整合全球的研发、

制造、营销资源，深入打造全球化名牌。
　　去年，海尔集团再抓第三次工业革命的机遇，启动网络化战略，为适应个性化生产的需求，打造网络化企业应对网络化市

场。
　　五大战略阶段清晰呈现出海尔的成长图谱，因审微御变，步步踏准时代的节拍。
　　创新之法——破而后立
　　海尔快速发展的前提、必要、充分条件，在于观念、技术、体系、制度的创新。“海尔之道”即创新之道，企业创新力体

现为解决方案和管理模式的破坏性创新。
　　海尔的技术创新以市场为导向、并以市场效果为唯一检验标准，透明冰箱、航天冰箱、无尾厨电……平均每天开发1.7个

新产品，每天申报2.7项新专利。截至2012年底，海尔累计申请专利13952项，获得授权专利8987项，在提报的84项国际标准提

案中已发布实施28项，是中国提报国际标准最多的家电企业。
　　在此基础上，海尔与全球战略伙伴在破坏性创新领域共建了4个专利池，涵盖专利1100多项，并率先将无线电力传输技术

应用于家电实现量产。并以五大研发中心作为资源接口，与全球一流供应商、研究机构、著名大学建立战略合作，形成了以虚

实网为媒介的120多万名科学家和工程师的创新生态圈。
　　干第一流的事业，做别人难做到的事，海尔“敢叫日月换新天”，底气也源于管理的创新。
　　1989年，海尔创造OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，以达

到“日事日毕，日清日高”，成为海尔管理创新的基石。
　　2000年，海尔创立了“市场链”管理模式，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流运行，实

现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。
　　互联网时代带来营销碎片化之后，海尔更是一举革掉传统的“生产—库存—销售”模式，开启用户驱动的“即需即供”、

“人单合一双赢”的管理模式。
　　在美国管理咨询公司波士顿公布的2012年度“全球最具创新力企业50强”榜单上，海尔集团排名第八，是唯一进入前十强

的中国企业，也是消费及零售领域排名最高的企业。破而后立，有无相生。“肯定-否定-否定之否定”的事物发展规律，指导