C.员工上班没点，想啥时来就啥时来，可以带狗和孩子来上班，上班度假也不扣工资 ；

　　对大部分企业家来说，都觉得A这样的公司靠谱，但事实却是：A为倒闭的金正，B为微软，C为Google。　

　　当然，这仅仅是一个商学中关于组织设计的一个案例。现实的组织设计中远比案例来的复杂。你的行业属性、你的公司发展阶段、以及时代背景，如果你是制造型企业，你肯定不能拿知识性企业的那一套组织管理体系；如果你是初创型企业，你就不能拿成熟企业的那一套规规矩矩套在自己身上；还有就是你就不能拿管理70后的那一套来管理90后员工，富士康的13跳就是最好的负面证明；此外，即使在同一家公司，在面对不同职能部门时，也应该参考组织理论大师佩龙的“部门技术框架”模型，以制定出适合本职能部门的组织管理制度。

　　用营销的话来说：不要拿管理骆驼的那一套来管理兔子！

　　不同时代、不同类型的企业、企业成长不同阶段，需要不同的组织形态和管理方式。企业选择哪种组织状态和管理方式，需要结合行业特点、员工特点、以及企业成长阶段。　　

　　组织变革，组织发展的必然过程；

　　每一个企业成长都存在一个“组织封顶”或“组织天花板”现象。如果说市场规模是企业长大的极限，那么组织模式则是企业长高的天花板。突破组织的天花板，就能打开企业成长的战略空间。从这个意义说，钱德勒的经典结论“战略决定组织，组织跟随战略”，倒过来说，也是成立的：组织决定战略、战略跟随组织。　

　　就现实情况而言，组织发展都是滞后的。

　　引起组织变革一般有这么集中情况，第一是组织在自身发展过程中发现组织自身在运营及管理上的不足，基于组织的优化而调整而进行的组织变革，因为组织也有惰性、乃是山头林立等；第二种情况是，组织在不断的发展变化中，现有的组织体系不足以支撑业务发展及管理的需要，需要在组织做出的全新设计，以便为企业的的后续发展提供组织保障，本质上是放大组织能力；第三种是企业经营战略上的调整，比如战略新业务的布局、“走出去”战略的实施、电商业务的触网等，这些都属于在业务经营层面上做出的战略选择，原来的组织设计肯定与新的战略意图不符，此时就需要组织变革，以保障新战略的实施与执行。　　

　　组织设计的命题将是伴随着企业从诞生、发展、到终结的全部生命过程的挑战。组织和战略对企业而言是同等重要的命题，当大家都在大谈战略的时候，是时候关注下组织问题了。