近几年来，随着电子产品市场竞争的不断升级，EMS（Electronic Manufacturing Service，电子制造服务）这个原本隐藏在品牌厂商背后的产业越来越频繁地出现在公众的视野中。
    EMS是一个庞大的产业，据IDC的研究报告，2007年全球EMS产业收入增长为17%，达2,681亿美元。两类最大的产品领域（计算机与消费电子）的收入分别占2007年EMS产业总收入的36%和29%。按年收入计算，2007年全球前三大的EMS/ODM公司分别是富士康（foxconn）、伟创力（Flextronics)和广达（Quanta)。富士康继续保持在该市场上的领先地位——占16%的市场收入份额，同比年增长46%；伟创力由于收购了旭电（Solectron），市场占有率增至12%；广达由于赢得苹果和戴尔公司的笔记本电脑代工业务，年增长57%，创该公司的最高纪录。
    但是，我们也遗憾地看到，EMS目前已经成为了一个利润非常微薄的产业。EMS业平均毛利率从2006年的6.2%进一步下降到2007年的不足3％。生存压力迫使所有EMS企业不断采取措施提高竞争力，如：扩大产能、提供专业化生产服务以及对供应链进行整合等，以实现更大的规模效益及成本优化。此外，2007年一个新的趋势是跨国EMS企业将生产线从中国的东南沿海向内陆地区转移，旨在进一步降低生产成本。在过去半年里，伟创力、天鸿(Celestica）、四海（Sanmina-SCI）和艾科泰（Elcoteq）都宣布进一步削减企业和员工数量。
    在降低成本的同时，一些EMS企业也在通过市场调研和策略整合，寻找竞争相对不太激烈或某些存在资源配置空白的领域，发挥自己的比较优势，努力形成自己的核心竞争力。
    那么，做为EMS产业中专注于代加工业务的电子代工企业能为客户提供什么样的服务？客户看中的又是这些企业的哪些能力？这些企业的自身比较优势乃至核心竞争力到底该如何发展，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地呢？
    产品与客户需求
    通常，一些EMS企业常常把代工生产的电子产品看作是自己的“产品”，将着眼点放在了制造方面，将企业的制造效率、物料管理、成本掌握、快速交件能力等作为提升竞争力的根本。虽然这些能力是非常重要的，然而深想一步：当你的企业为诺基亚生产手机的时候，成品手机是你的还是诺基亚的？当你的企业为飞利浦生产DVD的时候，成品DVD是你的还是飞利浦的？！
    事实上，一个EMS企业可以生产的产品种类非常多，跨越几个行业产品的EMS企业比比皆是，但那些产品都是属于客户的。对于EMS企业，尤其是电子代加工企业而言，提供的不是制造而是服务，是专业的电子制造服务，EMS企业的最终竞争力是体现在服务方面。全球EMS第一富士康的核心竞争力主要体现在从“共同设计”到“全球交货”的整体服务能力上。因此，准确地讲，EMS应属现代服务业。作为其中更细分的电子代工企业，虽然生产的是电子产品，但服务——高品质的专业服务，才是企业真正提供给客户的产品。
    明晰了代工企业的产品究竟是什么，那么，我们就可以撇开因客户而异的不同产品，而致力于研究自己真正的产品，从而发现这个产品——高品质制造服务——对于客户的价值所在。
 

    那么，从客户的角度思考，他们想购买的是怎样的服务呢？同样是手机产品的代工，对于A客户，购买的可能是多年生产手机所积累的经验和延伸供应链管理所提供的增值服务；对于B客户，最需要的可能是多年稳定的合作、特定产品的生产能力，以及与之配套的信息系统；对于C客户，想购买的可能是多年生产手机所积累的经验、有2.75G和3G测试设备、有良好的企业形象和资信满足第三方认证的需要，且有较长时间的合作渊源；对于D客户，看重的可能是产业化能力和上市公司良好形象等。由此可见，同为EMS，不同客户的需求与欲望是不一样的。
    有了以上的认识，差异化服务就不仅仅局限于专门为不同的客户成立不同的团队，而是要为不同的客户专门设计不同的解决方案：要以能够给客 户带来独特的利益和满足其主要需求为导向。因此也可以理解，如果一家大型EMS企业作为很多国际客户的战略合作伙伴，为什么会成立专门的事业部，甚至专门的企业进行运作了。无论是项目组还是事业部，实质上是代工企业一种对客户的重视和运作方式的对接，这也是国际EMS巨头们越来越强调一站式整体解决方案的原因所在。在这个过程中，它们甚至自创电子化-零部件、模组机光电垂直整合服务商业模式（简称eCMMS），为机光电垂直整合的一次购买整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零部件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内，使制造基地不仅提供产品，更成为最短的3C供应链！
    提供真正的一站式整体解决方案的目的在于给客户提供更加令人满意的服务，而使客户愿意为整个产业链的增值支付成本。整合不仅仅是EMS企业向上下游的延伸，也有更专业研发公司、设计公司、物流公司等的专业资源整合，整个行业都在谋求整体整合所带来的强大竞争优势。电子代工企业有什么理由固守原有的思维方式，而不去寻求变革呢？
    不是所有的代工企业都一定要向最大最强的样板企业学习，但每一个代企业都必须对客户进行更深入的研究，并不断使自己的运作方式高度配合甚至帮助到客户的市场，强化独特优势才不仅仅是一个理念而是行动，提高客户依存度自然是结果而不仅仅是愿望。
    价格与客户成本
    制定价格的关键是客户对产品成本的认可，而不是真正的企业成本。在代工企业门槛不断降低、同质化严重的今天，其成本是基本透明的，价格竞争使利润空间越来越微薄。2006年EMS供应商和ODM两项排名前十位的企业首次控制了整个市场的70%；2007年兼并和收购的狂潮继续，强者恒强的格局已经形成，而其平均毛利仅为6.2%。制造业追逐更低成本的宿命将是定位于制造的企业无法回避的现实。
昂贵的土地资源、厂房成本、原辅料涨价、不断提高的人力资源成本和创建和谐社会的企业规范成本等各种因素，非常现实地摆在眼前。如果公司的战略不可能依靠快速扩张规模来摊薄成本的话，也不可能迁移到更低厂房成本和人员成本的地区，再不转换自己的思维方式，仍然把自己定位于制造业，那么，靠什么来竞争呢？
    只有服务！唯有将自身的定位从制造企业转化为现代服务企业的定位，