将自己的眼光从单纯的赚取加工费放眼到客户的整个产业链，以帮助客户降低整个产业链成本，并考虑客户完成商品化全过程的附加成本(时间、精力、人员配置) 等非货币成本来制定价格应对策略。简而言之，提高服务的附加价值，让费用成为客户愿意付出的成本，而不是我们一厢情愿按照自己的成本、利润得出的价格。
    在其他企业不愿意投入的测试设备上抢先一步的投资，是占得先机；基于对客户发展的准确判断，在制造信息系统上的投资和对接，也是抢占先机。事实证明，与客户共同努力解决客户瓶颈难题的投资，抢占先机的投资会取得令双方满意的回报；因为对客户而言，这些就是帮助他们快速占领市场——客户以速度承诺争取到了订单，代工企业以更快的速度、更高的品质成为客户可靠的保障，双方共赢的合作才是长久的合作。
    再看一下行业巨头的发展，如：富士康和伟创力，其资源整合除了横向的全球化、贴近客户设厂外，更有纵向的从设计资源一直到端到端垂直整合全球供应链服务。2006年伟创力手机的营业额增长到了70亿美元，其中成长的部分中，有30%到40%都是从研发和服务中产生的。在其成本结构中，机器、设备、供应链等成本占总成本达到80%，而流水线工人占总成本比例已经下降到3～4%。
    某著名手机厂商的老总曾说过一段非常精辟的话——“速度决定效率，效率决定成果，成果决定格局。价格战的背后就是成本战，成本战的背后是高效的运营体系的支撑，运营体系的背后是对市场独特的理解”。由此可见，客户一定愿意为降低整个产业链的成本而支付费用，客户愿意为整个运营体系高效运作而支付费用。
    因此，代工企业提供服务时一定要从单纯的加工费放眼到客户的整个产业链，考虑客户完成商品化全过程的附加成本（时间、精力、人员配 置）等非货币成本来制定价格应对策略。
    渠道与客户便利
    电子代工这个复杂的产业链当中，有的客户是设计公司，他需要代工企业加工成品或半成品，然后卖给他的客户，他的客户有可能再进行简单的组装或者直接再出售给其下家；有的客户可能出于知识产权或者市场节奏控制的考虑，只需要代工企业进行光机或者主板的加工，而将最后的工序或者包装放在自己的企业，等等，不一而足。
    因此，在电子产业链中，渠道这个概念已经很难清晰地进行界定，用“客户获得电子代工服务的便利性”这个概念，也许可以更加简单明了地说明问题。
    EMS是一种独特的服务，特别是代工服务，代工服务的价格远远低于电子产品本身的价值，因此，成为客户合格供应商的门槛很高。
    在合作开始之前，客户往往需要进行详细周密的验厂以确保代工企业具备足够的资质和完善的体系，尤其是成为国际大公司的合格供应商更是由很多因素促成的。对新客户而言，选择某家代工企业而舍弃其他伙伴，绝对是一种风险。所以，赢得新客户的挑战在于快速跃过最初的门槛。而对于老客户，代工企业的价值在于稳定的质量和相互长时间磨合而致的熟悉和信任，而挑战在于是否每个月都有进步，每一年都有新的价值。
 

    当然，换一个眼光看问题，高进入门槛也就意味着高分离成本，在经过磨合期进入顺利合作阶段之后，客户往往有相当的依存度。不同的挑战当然对应于不同的策略，快速地和客户的运作系统对接和快速的反应速度，一定是必备选项。是我们适应客户、为客户提供方便，而不是相反，期待客户适应我们既有的流程。
    合作开始之后，除了基础的高品质、优价格，提供供应链上下游延伸服务、与客户信息系统的对接、低廉的物流成本和配送服务、售后翻新服务等等，都是给客户提供的“便利”。
    除了要满足客户的显性需求，对于业务拓展和客户服务人员，更重要的是要在更高的层面引导客户的需求，并通过各种渠道验证客户需求的准确性以及可行性——这需要对于客户市场信息、决策动向的高度敏感，以及和客户多部门的良好的客情关系。在此基础上提供的服务才是精准的服务。当然，代工企业的适度超前发展、周边完善的产业链配套环境、方便的进出口物流平台等等也是赢得竞争的重要手段。
    只有更可见、更可获、更方便和更富有吸引力的服务才能够使客户有更真实的增值感受，并进而形成口碑的传播，建立代工企业的品牌效应。
    推销与客户沟通
    电子代工企业近几年的蓬勃发展，除了国际大企业前些年为追求更低的制造成本而在大陆建厂，很多原本电子产品的品牌厂商也因为一线品牌的失利而转型代工，再加上民营投资的企业，电子代工企业的竞争急速升温。国际大企业倚仗自己产业链配套完全的实力，将代料的利润反哺代工费，甚至为达到迅速切入目标客户的目的，不惜以“零代工费”为口号，从而迅速使代企业形成价格战的格局。
    然而这种零和游戏，最终伤害的是整个行业的健康发展。对应于快速消费品的促销活动，EMS企业最应该关注的是为客户提供的增值服务行为和深层次、立体化的客户沟通。
    EMS企业与客户的沟通是多部门多层级的对接沟通，与客户的关系必定是立体的客情关系，高层的交往、业务拓展人员与客户采购部门的对接、计划部门之间的对接、质量部门之间的对接，工程师与工程师的对接、甚至客户还会在企业派出驻厂人员……。
    但是，对于客户来讲，无论哪一个部门、哪一个层级的沟通，从客户角度都会认为已经知会到代工企业，因而代工企业信息共享、成果共享的团队意识，是让这家客户得到整体的关怀的非常重要的保证。
“以客户为中心”的沟通理念要真正贯彻到工作流程中，也就是说，不仅仅依赖于个人素质的“客户至上”，更要能够做到在遵守公司大原则的基础上，为不同客户设定有弹性的、适应客户管理流程的分客户工作子流 程，在工作运作流程的层面致力于理解客户，并保证沟通的顺畅，这样才能从实质上提高企业竞争力，并终将在竞争当中脱颖而出，赢得比竞争对手数量更多更优质的忠诚客户。
    综上所述，正确的战略决定了正确的方向，而有效的方法则会帮助我们正确地运作。通过对比，找到自己与最强EMS企业实力的差距；通过对客户的研究和市场的分析，找准自己的精准定位，专注于比较优势的不断强化使之成为竞争对手无法超越的核心竞争优势，使自己的定位最终成为客户的认知。执着地向着正确的方向努力，愿景终会有实现的一天。