从上世纪美国福特的大规模生产开始，发展到上世纪七八十年代日本丰田的精益生产，制造业都在不

断寻求产品供给与市场需求之间的平衡。随着中国制造在全球产业链分工的优势日渐消失，越来越多

制造企业开始考虑通过向外转移生产线、削减员工数量等方式保持市场竞争力。然而，这两种方式在

信息技术飞速发展的今天只是一种饮鸩止渴的作法。特别是产品在信息技术上的需求和革新，也一直

对产业链制造端提出新的需求。而随着传统家电向智能化过渡，作为我国彩电制造企业的排头兵，长

虹开始实施智能制造“三步走”战略：智能化、自动化、信息化。
订单处理的智能化

传统工业制造时期，彩电企业的订单处理一般依靠自动化和信息化技术，通过对线厂数据的采集、分

析、反馈，最终得出用于生产决策的生产计划，同时为生产线的科学管理提供支撑。然而，面对个性

化消费、小批量生产的需求变革，彩电企业只有整合更多来自各个区域、各个渠道、各个品类、各个

产品的市场数据，才能将之转化为更有效的生产执行计划。

数据对于市场指导生产的重要性不言而喻。目前，结合自动化与信息化技术，长虹已将智能化技术导

入订单处理，运用SAP、ERP、CRM等信息化管理系统，以及调度矩阵、运筹学等数学模型对大量市场

运营数据进行优化处理，完成基于数学模型的市场消费趋势预测，透明化市场需求的同时实现订单处

理的智能化改造。

产品制造的自动化

近年来彩电市场竞争日趋激烈，产品售价不断被拉升，成本费用不断被提高，双重压迫下的彩电制造

企业纷纷加大对生产绩效的考核。然而，彩电制造在人员操作的一致性、稳定性上是最不可靠的。在

劳动力成本不断攀升的制造产业趋势下，凭借大量简单、重复人工操作的传统生产方式，已经越来越

没有市场竞争力。

简单的人工操作，可以用自动化设备作替代；复杂的人工操作，可以用智能化机器作替代；人对设备

、机器的操作，可以用信息化系统作替代；人的生产技能与绩效可以在此过程中得到提升。这是长虹

给出的答案。目前，长虹已有多条生产线实现自动化改造。其中，虹微车间基本上已实现无人化生产

，全靠一些机器、设备在操作，包括无人小车配送物料、自动封箱、自动测试等。

生产流程的信息化

彩电企业传统制造的生产流程是：来料进厂—部件加工—物料暂存区—整机加工。粗略看来，没有任

何问题。但是，从部件加工到整机加工，中间的时间差大概有两天到一周不等。如果来料进场或者部

件加工环节出了质量问题，等整机加工发现时，不但已经晚了，更重要的是，意味着整整一批物料都

有问题。与此同时，前端来料基本都来自同一个公司，易造成相关部门记录的数据不正确，对下一次

的原材料评估会造成一定偏差。对于生产管理来说，不光材料、报废、退货和废弃物算浪费，所有一

切不增值的活动和所用资源超过“绝对最少”界限的活动都是浪费。

生产流程的科学管理，是对人员、材料、机器设备组成的系统设计和改进。长虹认为，生产流程需要

从采购、设计、生产、服务等各个环节出发，实施精益化管理，最终实现零库存。就拿电视三厂来说

，电视机生产分为组装、调试、包装、出厂四个阶段。之前，单组装阶段，就有几十名员工，每名员

工负责五六样工序，流水线操作让工作专业、有序、到位，再经数十道工序进行调试的产品，从而减

少出厂的质量问题。

但是仍有很多信息，如物料使用情况、制品数量、损失时间、实际投入时间等无法计量，由于缺乏有

效适用的采集手段，而无法体现出真实的制造成本与生产效率；再加上人工统计的信息缺乏时效性，

且数据容易失真，不利于生产管理。在这种情况下，生产管理人员不能及时、准确地掌控生产情况，

也就无法对生产现状进行有效分析、诊断并加以改善。

现如今，走进长虹的生产厂，最大的特色是环境整洁整齐。以前，4条部件加工线有60多个员工，生

产出来的部件供应总装线的生产需求；现在合并后，每条总装线有6个面板加工员，7条总装线上共42

个面板加工员，人手上有一定减少。以前，部件加工每个月的库存金额是30多万元，现在是零。现在

部件加工和整机合并后，从进厂到整机加工，每天每班节省了410米的物流路程。网络公司可以说是