自称中国家电业最后一家“专业化运营”的企业——格力电器，也被“多元化”带来的产业规模成倍成长的诱惑拖下水。

今年以来，《中国企业报》记者了解到，随着一家远在合肥的“晶弘冰箱”开始完成对格力电器在全国2万多家专营店的渠道布局，这个一度被格力电器低调处理的“多元化”项目开始以“加速度”完成生产基地和市场营销的扩张。

至今，从公司股权上判断，格力电器与晶弘冰箱之间并没有直接关系。格力电器董事长董明珠也只承认这是“格力渠道引进的新品牌”。不过，作为格力电器全国最大的渠道商运营平台——北京盛世恒兴国际贸易有限公司，却是晶弘冰箱的最终投资方，这让晶弘冰箱从一被盛世恒兴收购就含上了一把“金钥匙”——坐享格力电器完善的市场营销网络。这意味着，格力电器已经借助渠道商盛世恒兴完成从空调、小家电向冰箱的第二次多元化扩张。

近年来，受到春兰、澳柯玛、TCL等一大批家电企业在多元化扩张过程中的发展之殇影响，让多元化一度被演绎成中国家电企业的“洪水猛兽”。这也让曾担任格力电器总裁的董明珠，始终拒绝承认格力小家电业务以保住格力电器的“专业化空调运营商”声誉。

多元化没有错

多元化与专业化，从来都不是一对矛盾体。纵观近年来中国家电产业的发展，从专业化起家后，迅速实施多元化扩张，并开创“家电千亿元俱乐部”企业如海尔、美的，已经成为中国在全球市场的标杆企业。

包括长虹、志高、创维、康佳，也在积极实施“多元化扩张”，谋求跻身“千亿元俱乐部”，这反映出对于一家综合性的家电企业集团，多元化应该是必经之路。早在去年就提出要依靠“空调专业化”运营跻身“千亿规模”的格力电器，并没有止步于空调行业上，包括在小家电品类上的积极扩张以及曲线进军冰箱市场，都反映出格力电器的多元化“试水”意图。这也正是因为让格力电器看到了在专业化的局限以及多元化带来的丰富可扩展性。

应该说，相当于其它经济领域的一些企业，从制造等实体经济起步后，迅速变身为贸易投资商，多元化跨界步伐过大。当前，家电企业的多元化还比较保守，除了借助当地政府的政策优势适度进入房地产行业等少数领域外，经过最近10年的市场实践，大部分企业还是选择停留于大家电与厨卫、小家电等产品之间的多元扩张，曾经的汽车梦、投资梦开始回归家电经营的主业上。

这反映出当前家电企业在发展战略的清醒，通过聚焦家电的多元化扩张和专业化经营，让整个企业的综合实力以及创新能力可以得到显著提升。

为什么近年来一些家电企业从空调、电视等专业化领域发家后，就迫不及待地进行多元化布局？实际上，这其中除了少数企业家的“急功近利”心态之外，大部分企业还是基于对中国家电业特殊国情的考量：一方面面临着跨国巨头的重重压力，另一方面还要面临国内城乡二元化的市场现状，只有先做大规模存活下来，才能拥有在核心技术创新、全产业链打造、从制造向创造升级转型等源源不断的资源支撑。

另一方面，在各家家电企业所处的当地政府，也希望通过企业的做大做强带动当地制造产业的发展，拉动当地就业、税收等经济的增长。特别是对于一些国家控股的家电企业，通过多元化扩张做大已经成为地方政府推动经济增长的重要业绩。

先大后强、先存活后发展，成为过去30年间，中国家电企业在“一穷二白三无技术”产业背景下迅速崛起于全球市场的特殊成长模式。这也注定，先借助专业化完成一套成熟的商业模式和体系创新积累和建设，再迅速借助专业化模式的力量进行多元化扩张复制。

企业管控能力是关键

纵观过去多年间，春兰、澳柯玛、TCL等企业的多元化败局，可以看出，失败的关键不在于多元化本身，而是出现在多元化的方向和多元化的管控能力上。无论是春兰从家电进入汽车、TCL从国内迈向国际的持续性并购扩张，都折射出企业在专业化的管控能力，一旦面临多元化挑战后，就会遭遇“多元化的步伐迈出去了，专业化的管理却跟不上”问题。

同时，专业的运营管理团队和良好的资金流体系，则成为“由专变多”过程中不可或缺的两大要素。如果说21世纪最宝贵的是“人才”，那么对于海尔、美的，或是长虹、TCL等中国家电企业来说，建立一套“行之有效”管控体系，随时了解并掌握旗下子公司的运营现状，才是最宝贵的。

正是基于从专业化向多元化的成功扩张，已经让海尔在持续的管理创新中，找到属于自己的组织架构和商业模式：“倒三角”组织结构、即需即供商业模式、业务流程再造等一系列中国特色的理论体系和实践案例。

美的也在持续的管理体系和管控架构的探索中，找到最适合集团领导下的事业部运营的二级管理体系。长虹则通过以“规模价值双驱动再造千亿大长虹”的目的导向驱动之下，完成“集团出资、二级集团主导、三级公司落地”的动车组式驱动体系。