中国入世首席谈判代表龙永图曾经形象地比喻说：“中国家电业是一个很皮实的孩子，很禁打。通过这10年来的发展，中国家电业从一个很皮实的孩子变成了一个很争气的孩子。”

的确，十年弹指一挥间。中国家电在10年之内全面领先行业，抢滩日本、韩国，完成了全球家电强国的加冕过程。

2011年中国家电业工业总产值达到1.07万亿元，是2001年的4.7倍;出口额超过460亿美元，平均每年增速为23%，远远领先于GDP增幅和整个进出口的增幅。

目前，中国空调、彩电、大部分小家电等产量占全球总产量的比重均超过70%，中国制造的45类家电产品销量稳居全球第一。

10年间，中国家电企业经历大开大合，实现了本土化崛起，用沉甸甸的数字将“中国制造”书写出“中国创造”的同时，也完成了自身从“皮实少年”到“壮硕青年”的蜕变。

十年：从抵御到收购

数据显示，2002年，中国家电产业总产值为2691.2亿元，出口额为87.5亿美元。彼时中国刚刚加入WTO，对于最早开放和最早参与全球化竞争的家电业，据龙永图回忆，基本采取不保护的谈判方针。

中国家电不可避免地受到了海外家电巨头的集体冲击。入世之后，日立、东芝、松下、LG、三星等跨国家电企业纷纷宣布，将加大对华投资力度或转移生产线，抢占中国家电市场份额。国内家电厂商不得不降价应对，爆发了一轮惨烈的价格战。

很快，精明的中国家电企业找到了对策，一方面继续以高性价比为杀手锏与欧美、日韩家电企业进行本土的较量，一方面尝试用海外并购、自建基地等方式推进自有品牌扩张。

“中国家电企业的国际化之路，走得艰难而辛苦，始终布满了荆棘。但是，中国企业需要一种驾驭世界文化的能力。”TCL集团董事长李东生表示。

作为中国家电企业国际化中第一个吃螃蟹者，TCL自1999年在香港成功上市后，就大举进攻越南市场，从东南亚国家起步，2002年先后收购德国施耐德电视业务、美国碟机厂商GOVIDEO、法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机，尤其是在李东生大手笔攻下法国汤姆逊后，2004年7月，由TCL出资占67%的股份的合资公司TTE正式成立。

根据当时的规划，TTE的年销售量将超过1800万台，成为全球最大的彩电供应商，被誉为“借船出海”的商业样本。李东生也由此声名大噪，先后当选2002年央视“中国经济年度人物”和2004年《财富》杂志“亚洲年度经济人物”。

然而，当时间的车轮进入到2006年，TCL开始为自己的并购交学费：海外市场复制过程中，人力资源跟不上，经营跟不上，体系跟不上;对市场、对环境都不了解，市场压力大，动作走形……那段曲折的经历让李东生经历了炼狱般的考验，痛定思痛，开始壮士断腕般的变革，在欧洲市场选择收缩业务、妥善关闭的“止血”方案。

2007年至今，TCL已经建立了全球供应链，完善了全球生产布局，进入到全球主流市场。2011年，TCL创造了集团成立30年以来的最佳业绩。

“这是一条艰难而又必须走通的路;不能一蹴而就，要坚韧不拔;要有长远规划、明确目标和资源准备等，企业国际化前期风险代价往往很大，应从更长的时间业绩来评价企业国际化的成败得失。”李东生对《中国经济周刊》说。

相对于TCL的“借船出海”，海尔则是“造船出海”。

早在1999年，海尔集团董事局主席张瑞敏就未雨绸缪，在美国南卡罗来纳州设立了工厂，成为第一家在美国建厂的中国企业。2002年，海尔花费1400万美元买下格林威治储蓄银行大楼设立了美国总部，并命名为“海尔大厦”。

截至2012年8月，海尔在海外已先后建立起7个工业园、7个海外工厂及10个ICM(即国际合作)工厂。

此外，美的、格力等企业也都纷纷发力海外建厂，开始中国家电企业新一轮收购浪潮。

“伴随国际市场环境不景气，更多海外品牌将披上被并购的标志。中国的家电企业已经从名牌战略、多元化战略、国际化战略后，全面驶入了全球化品牌战略发展的深水区，对中国企业于海外区域市场布局、集团内部人才结构调整、关键技术提升，有着重要的作用。”家电专家罗清启告诉《中国经济周刊》。

十年：从OEM贴牌到中国创造

10年前，刚刚担任美的空调事业部总经理的方洪波(现任美的集团CEO)，最头疼的是如何能完成200万台销量;张近东则因为声称苏宁将在三年内开设1500家门店，而被业界笑为天方夜谭……