仅仅三年后，2005年，海尔集团宣布产销首次突破千亿元大关，接着美的集团也成功加入千亿元阵营。与此同时，家电渠道领域呈现出苏宁电器、国美电器两大巨头独霸的格局，年销售规模也纷纷突破千亿元大关。

曾经担任格兰仕副总裁、被誉为“价格杀手”的俞尧昌告诉《中国经济周刊》，10年前光波炉对于格兰仕还仅仅是个概念，像格兰仕、九阳这样的企业虽然以“世界工厂”的名声为傲，创造出平均不到1秒钟生产出1台微波炉，世界上平均每卖出2台微波炉中有1台出自格兰仕的纪录，但是始终在摸索从“世界工厂”到“世界品牌”的经营之路。

经过不断创新，格兰仕持续推进微波炉研发和制造体系的升级换代，研发出一代又一代的精品微波炉，获得越来越多的中国消费者的认可，最终让微波炉从过去的奢侈品变成今天中国百姓家庭的生活必需品。

中国家电协会营销委员会副理事长洪仕斌告诉《中国经济周刊》，我国的家电企业不仅创造了众多规模上的“之最”，还在不少产品领域的技术创新上实现了第一：比如全球首台“全无霜”三门冰箱等，初步形成了海尔、格力、美的、海信科龙、格兰仕等一批国际知名品牌。

来自中国家电协会的数据表明，目前中国彩电产品占全球产能的80%，空调器产品占全世界产能的70%，冰箱产品占全世界产能的50%，洗衣机产品占全世界产能的40%，绝大多数小家电产品80%以上的产能也在中国，中国目前已经成为名副其实的世界家电生产中心。

十年：两次政策扶植

在中国家电企业走向世界的同时，令人头疼的问题开始出现：原材料价格上涨、人民币汇率变动、家电出口受限、国际绿色壁垒新规、反倾销事件、外资品牌的贴身肉搏……中国家电企业在摔打中前行。

2008年国际金融危机爆发，全面扩张的家电行业面临产能过剩的难题，市场已被提前透支，库存压力迫在眉睫。

于是，政府开始了两次大手笔救市。

2007年，“家电下乡”政策推出，千亿级的农村市场被撬动。2009年，“以旧换新”政策推出，以“节能惠民”等一系列家电行业财政提振措施，推动家电行业全面升级。

据中国电子商会消费电子产品调查办公室调研数据显示，在政策扶持下，家电行业得到了飞速扩张。2011年全国“家电下乡”产品销售超过1.03亿台，实现销售额2641亿元;全国家电“以旧换新”共销售五大类新家电9248万台，拉动直接消费3420亿元，有效缓解了危局，让家电行业重焕生机，步入“黄金年代”。

苏宁电器副董事长孙为民告诉《中国经济周刊》，中国家电行业正在经历一个关键过渡时期，“家电行业的商业模式有待改变。过去家电业一直延续的产业链模式需向供应链模式转变，家电制造业及流通业内的规模性企业亟待建立真正的战略联盟。”

也许，正如龙永图所说：“最皮实的孩子还会接受考验，中国家电业发展不能放弃制造业道路，需遵循规则，走公平竞争的文明之路!”

布满荆棘的国际化之路

TCL董事长 李东生

20世纪初至今的10年里，国际化战略成为国内企业经营战略的一大主题，对于中国企业而言，国际化已经不再是一种奢侈的事情，也不仅仅是一种管理时尚，已成为企业发展壮大的一种必要措施。

由于国际化起步较晚、市场化程度并不完全，中国企业国际化梦想的道路上，始终布满了荆棘!

以TCL为例，我们的国际化大致经历过四个阶段：

第一个阶段是代工制造阶段，从上世纪90年代初到1997年前后以OEM、ODM为主要方式，但那个时候挣的都是实实在在的“血汗钱”，并没有创造太多的附加值。

第二个阶段是品牌培养阶段，从1998年到2003年前后，因为地域、文化、信仰、法律等方面的差异，经历过各种严酷的考验，所幸我们坚持了下来。

第三个阶段是兼并重组阶段，从2003年到2007年前后，以跨国并购、兼并重组为主要手段，吹响了进军欧美市场的号角。由于国际化思维较为超前，加上执行细节上又不够细致严谨，从而招致外界一片质疑，一度将TCL推到生死线上。现在回过头去看，我们得到的要远远大于失去的，比如技术的突破、集团整体竞争力的提升等。

第四个阶段是资源整合阶段，2007年至今，TCL经过一系列的考验和洗礼，通过文化变革、组织再造、业务模式创新等一系列行动，不仅培养出一支国际化经营队伍，初步建立了全球产业体系，而且在全球化的视野、高层次的战略能力、全面的管理能力等方面都获得了新的突破。

当前，世界经济恢复艰难，多极博弈复杂性加剧的大背景下，全球经济增长重心“由西向东”进行转移，市场集中度进一步提升;产业分工格局逐步深入，全球竞争加剧;产业链重组与并购成为常态;技术不断升级，产品创新速度加快;产业经营模式随着信息技术的提升逐步改变等等，成为新时代下的产业特征。