在一汽富晟，既有像长春一汽富晟李尔汽车座椅这样非常优秀的企业，也有原来改制过来基础比较差的企业，总体水平参差不齐。一汽—大众希望从集团的角度让企业尽快打造一个标准，集团化的质量提升计划更有助于将集团内成功的质量管理经验得到更有效地推广，形成规模优势。此外，在张宝林部长看来，“帮助一汽富晟做强也是一汽—大众对一汽零部件企业的一份责任。”

　　持续、系统的培训是一汽—大众的责任担当
　　供应商质量能力主要体现在质量保证、供货保障、成本优化、项目控制、同步研发等五个方面，为此，面向一汽-大众供应商的培训涵盖了4大类8项培训内容的培训计划，包括管理培训、技术培训、法规培训和专项培训，一共有39门课程，其中既有必修课，也有选修课，这些是常规的培训。从今年开始，一汽—大众又增加了小班培训，每班不超过10人，重在案例讲解，针对性更强。“我们派出由培质量评审员、文件负责人等专业人员组成的团队到集团化供应商现场来，在现场真正的发现问题，帮助他们制定长久的改善措施，并且对过程进行不断的跟踪，目标是使集团内每一个给一汽—大众配套的厂家都要提升，而不仅是A级供应商比例的提升。现在我们非常欣喜地看到，我们的集团化供应商把质量提升工作放在越来越重要的位置，他们坚持做下来，直接的效益和因为这种改进带来的间接收益都是很可观的。”黄龙说。

　　华翔集团旗下的成都华众汽车零部件有限公司的成长很有代表性。这是个起点比较低的企业，由于质量问题，2012年时都保证不了正常供货，“那时晚上都睡不着觉了”成都华众总经理朱宗龙说。为了帮助他们改善，一汽—大众外保部专门成立一个团队，这两年下来，成都华众质量有了质了飞跃，去年10月，他们获得了A级供应商的称号，质量改进了，产能也就提高了今年，在大环境不利的情况下，成都华众的效益却不降反升，质量改进尝到了甜头，现在成都华众质量提升的主动性大为提高。成都华众员工通过运用培训学到的解决质量问题的质量工具，积极开展车间QC活动，查真因，制订永久性措施，杜绝质量问题重复发生，总结经验推广到各班组。如对产品表面划伤等问题，根据分析查出的原因，投入10万元改造了装配流水线车间，并遵从人机工程学及工序间线平衡重新设计布局，彻底杜绝了表面划伤质量问题，合格率由原来的98%提升到99.7%，平均每件可减少损失37元，年平均降低质量损失成本近17万元。
　　同样属于华翔集团的长春华翔总经理杨军深有感触：一汽—大众给我们的培训支持是持续的，从我们这个企业给一汽大众配套以后在我们的成长过程中是一直陪伴我们。一直以来，一汽-大众外保部对我公司质量体系建立及有效性管理给予了多方面的审核指导，使长春华翔在体系与产品质量管理能力方面有了很大的提升。特别是成都工厂和佛山工厂，在外保部领导的支持和指导下获得了金属件配套供应商的首批A级认可。
　　从去年开始，一汽—大众质保部为一汽富晟提供了18期小班的一对一的培训，使整个人员的素质和能力有了很大的提升。一汽富晟“我们从集团层面也对质量工作十分重视，从人力资源的培养上下了大力气，我们从去年10月份到目前为止，进行了53期的培训，大概有1200多人参加了质量的培训，我们原计划在一汽大众的A级供应商是6家，目前已经提升到10家。”

　　从表面看，一汽—大众花在供应商培训上的人力物力都是十分可观的，“一汽—大众对供应商的培训费今年的预算是240万，明年还要多一些，这还不算培训师的人工成本，所有这些费用都是由一汽—大众承担的。从投入产出上看，为培训付出的是非常值得的——我们有647家供应商，通过我们的培训给这么多的供应商带来改进，这种回报率是相当高的。

　　供应商主动优化成效凸显
　　按照一汽—大众质量部门的说法，成都华众是“从一个典型的C级厂，现在变成典型的A级厂”，在艰难的一步步改善过程中，一汽—大众确实给了他们很大的促进，当然也有很大的压力，可喜的是在这个过程当中，他们自己学会了怎么做优化和改进，尤其他们得到实实在在经济收益以后，这种触动会更大。“未来可能不需要一汽—大众再投入太多的精力，整个华众集团自己就会做很多的优化和改进。这是我们希望达到的效果。我们希望我们供应商都能主动的优化，在过程中有什么困难我们给予支持，这是比较好的模式，以往我们做质量工作常常是消防员的角色，现在更多的带领供应商去做整体培训，给他们做咨询，去帮助他提升。