雇佣模式存疑
　　在经济衰退时期，终身雇佣制的传统和经营思想妨碍了企业通过裁员等手段进行财务改善和组织重构，降低了企业抵御风险和衰退的能力
　　同样被不少管理学家诟病的还有日本企业几乎经久不变的雇佣模式。
　　日本大学商学院教授李克介绍，日本企业一直以来秉承“终身雇佣”价值观。一旦被企业聘为正式员工，日本企业很难一刀裁掉。
　　在日本企业发展之前，企业制度当中有三个，当时叫“三大神器”，包括“终身雇佣制”、“年功序列制”，还有一个就是“企业文化忠诚度”。日本企业通过这种方式创造了一种跟西方企业管理模式当中不太一样的做法，也就是说通过对企业的员工提供相对比较好的保障。
　　终身雇佣制正是基于“有恒业者方有恒心”的心理，企业创造类似“家”的环境，以培养员工的集体意识，服务于企业持续、稳定经营。最初，这项制度由松下公司创始人松下幸之助提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’。”随后，该经营模式被无数企业仿效。
　　自上世纪80-90年代以来，日本的终身雇佣制开始明显受到市场化和全球化影响，劳动者派遣在日本也发展起来，人员的流动性也开始变大。但是，无论是日本的相关法律，还是企业管理的理念，在延续稳定的劳动关系这一点上都没有变化，企业依然希望保持长期雇佣、排斥人员频繁流动。
　　20世纪50年代，年功序列工资制在日本广为流行，实施之初产生的效益显著，特别是最大限度稳定企业雇员，增强雇员对企业的认同感和归属感。但随着社会和经济发展，这一制度的弊端开始显现，最严重的问题是工资收入不能反映雇员的实际工作能力和绩效，也不能充分反映职务或岗位特点，使雇员之间缺乏竞争力。
　　“这种制度到上世纪90年代以后出现了很大的变化，一个是整个日本经济处于长期停滞的状态，另一方面，整个国际市场的波动对日本国内经济冲击比较大，但是由于很多企业一直保持了这种制度，特别是日本相关的法律法规也给劳工比较强的保障，所以作为日本企业，特别是大企业，要解雇员工是一件非常头痛的事情。”李克如此指出。
　　而另一方面，日本公司领导方式的特点是寻求共识。在领导方式上，西方公司更像军队，有明确的命令线，在经理层和其他人之间有明确的界限;日本公司更像村镇公社，所有成员都是平等的，它更强调达成共识和共同决策。
　　在《日本企业管理艺术》中，理查德·帕斯卡尔和A·阿索斯总结了“7S结构”——即战略(Strategy)、结构(Structure)、技能(Skills)、人员(Staff)、共享价值观(Sharedvalues)、体制(systems)、和作风(Style)。
　　过去，日本企业的成功主要是因为它们重视软性的“S”——作风、共享价值观、技能和人员，相反地，西方则将注意力集中在硬性的“S”上——战略、结构和制度。日本工业的成功促进了人们对软性“S”的关注。
　　日本企业的非正式团体和非正式交流是达成共识、制定决策的基础。在日本，员工每天在下班后一起去喝酒是再正常不过的活动，周末员工常常到郊外开“策略会议”，实际上可能一起泡温泉。哈佛大学教授傅高义曾说，这些非正式团体的活动比强调得更多的禀议书决策制定系统、终身雇佣等对日本企业管理成功的作用更大。
　　然而，在日本跨国公司逐渐由出口产品转向海外投资之后，人们突然发现在那里的日本企业里，日本式的共识型领导方式不再可行。日本企业的共识型领导方式并未被西方企业像精益生产那样效仿，而诸如终身雇佣制等促进员工忠诚度和团队凝聚力的方式则几乎被认为是完全错误的。
　　中山大学管理学院教授毛蕴诗指出，“日本企业管理模式存在着僵化和要素流动缓慢的局限性。如在人事制度和工资制度上，日本企业实行终身雇佣制和年功序列制，虽有利于员工的稳定和长期发展，但却妨碍了员工之间能力的发挥和竞争，不利于大规模的技术创新。更重要的是，在经济衰退时期，终身雇佣制的传统和经营思想妨碍了企业通过裁员等手段进行财务改善和组织重构，降低了企业抵御风险和衰退的能力。”
　　而对于共识型领导方式，毛蕴诗也指出了其中的弊端：日本企业强调集体决策和意见一致，决策过程缓慢。虽然决策一旦确定，执行较顺利，但却难以适应新经济下瞬息万变的市场环境。与其形成鲜明对比的便是，美国企业决策过程迅速，虽然企业内部可能会对决策存在不同意见，但却能对市场环境作出及时的战略反应和调整。