在当下电视开机多依赖强内容的局面下，TCL在传统彩电领域占有一定优势，但与海量内容整合能力的互联网企业却相去甚远。

李东生表示，未来还将建立TCL文化传播公司、第三方支付公司、消费信贷公司，并在游戏领域与业内展开合作，争取制造出杀手级应用。TCL对内容服务的企图心颇大，但资源仍过于分散割裂，如何整合成一个内容平台，存在变数。

更为重要的是，如何在产品与服务同建的过程中，做合理资源配置？这亦是所有传统企业都要面临的艰难抉择，尤其是像TCL这样做全产业链布局的企业，转身就显得更加沉重。如对华星光电的投入动辄便上百亿元，而内容服务建设更是无底洞。左手搏右手，难免失衡。

一个颇为相似的例子是苏宁电器。苏宁电器董事长张近东对转型决心极大、彻底并小心翼翼，但仍出现毛利率大幅下降、上市公司从未有过的亏损局面。

对TCL来说，这种阵痛或也在所难免。但阵痛过后是否能迎来雨后彩虹？互联网之叵测，却难用传统思维来断定。

某南方家电企业董事长在接受《财经》记者采访时表示，传统企业一定要在保持业绩基本面的前提下谈转型。这也是为什么互联网冲击深入细节而传统企业又难谈彻底转型的根本原因。

相对于其他传统企业来说，TCL还不得不面对的个性问题是，旗下上市公司较多，该如何从组织架构上支撑转型？

目前TCL集团将服务拆分并委托给TCL多媒体和TCL通讯分别运营建设，如云服务、智能家居平台由TCL通讯牵头，围绕视频开发的内容（游戏、全球播、欢网等）、O2O（on line to offline）则交由TCL多媒体重组，TCL集团负责搭建文化传播公司和教育平台。

服务资源分属三家上市公司，将不易于管理运营，也可能造成资源不必要的浪费和消耗。产权关系、投资人关系、资源融合问题，都需理清头绪。

李东生在接受《财经》记者采访时表示，多家上市公司的结构是历史留下来的东西，所以未来公司的结构会不断调整，“也许一两年以后大家看到的这些问题都能得到解决”。

好的支撑是，2013年TCL经营现金流为52亿元。TCL集团CFO黄旭斌称，集团自有现金流达到了94.4亿元，若加上买理财产品所用的14亿元，那么自有现金流为108.4亿元。他认为非常健康。

李东生亦表示，华星光电的二期建设所需资金（约244亿元）已全部融资到位。

O2O知易行难

电子商务企业最喜欢讲的故事是：目前电子商务总额仅占整个国民消费的5.7％左右，线下有90％多的商务还没有搬到网上，这就构成了电子商务的增长空间。

越是传统的地方，越是有利润和价值。据淘宝O2O项目品牌商负责人天机（李川）介绍，阿里巴巴已把整个经营与战略的思路，从电子商务变成商务电子化。

那么，站在传统企业的角度反过来看，故事仍旧成立。TCL目前拥有3亿存量用户，通讯和彩电销售网点各约3万个。遗憾的是，这一庞大数字并不在网上，用户没有产生ARPU值（每用户平均收入），网点则不仅没有产生新价值反而在电商冲击下发生跌价损失。

李东生在接受《财经》记者采访时表示，发展O2O，把门店和电商结合起来，可节省约6个－7个点的费用率。

在此次互联网战略转型中，O2O自然成为重要的一项布局。李东生将其放在服务群中，计划单独成立O2O公司。

2004年TCL集团曾成立深圳速必达商务服务公司，组建完成了一个全国性物流网络，目前承接飞利浦、三洋、尚朋堂等家电品牌的物流业务。

2010年TCL组建电子商务中心，后改名为惠州酷友网络科技有限公司；负责开展网上购物、电视购物、数据库营销等新兴销售渠道业务，销售TCL旗下全品类产品。

TCL集团还拥有一个独立的客服呼叫公司——客音服务。

新的O2O战略试图打通客音、速必达、酷友以及TCL多媒体、TCL通讯的销售网络，这个载体便是即将成立的O2O公司，门店在起到体验展示的同时，将成为物流服务的枢纽点。

郝义向《财经》记者表示，新平台负责调配所有资源，现在首先要做的是信息化改造，包括门店优化。这是一项巨大的工程。

苏宁电器副董事长孙为民曾告诉《财经》记者，苏宁预计每个门店若做互联网优化需投入100万元左右。不过，TCL专卖店从面积上来说要小于苏宁，而且更多的是由经销商来维护，这将为TCL节省投入。

与此同时，郝义还需要考虑的是，如何考核、分配线上线下的业绩与利益。他目前的决策是，谁负责配送，订单收入便算在谁头上。但苏宁和国美的经验表明，这并不能彻底理清利益关系，线下门店或将成为线上拓展的最大障碍，于是苏宁才痛下决心搞了线上线下同价。TCL的O2O尝试，真的只是刚刚开始。