最近几天，华为再度成立十大“军团”一事，引发外界热议和关注。
　　自2021年10月底，华为首次成立五大“军团”这一举措落地，将由谷歌创造的“军团”模式打法推向众多中国企业巨头的面前。经过5个月的试水，华为“军团”从5个扩张至15个，动作直接表明一点，华为已经尝到了“军团”模式打法的甜头，看到未来这一组织带给企业的发展空间和竞争力。
　　那么对于目前急于突破，加速转型，并寻找第二、第三赛道的中国家电产业头部企业来说，谷歌和华为看好的“军团”模式能否借鉴和运用?对于家电产业的众多中小厂商而言，又能否借鉴“军团”模式的核心内容，打通新的商业竞争力?

　　军团模式的核心，是小而准和强而快
　　军团模式的打法，最早来自于谷歌。公开资源显示：3万多员工的微软公司，创新比不过2千多人的谷歌公司。原因就在于谷歌的开发模式效率高，而且研究、开发与市场、用户全面打通，没有部门间的“防火墙”。
　　有一种说法，在谷歌没有专门的研发部门，所有的研发都面向一线市场和用户搞开发。谷歌有一个神秘的军团，即由博士人组成的“军团”，可以集中公司最优势的资源，在短期内完成在某个领域的突破和进攻。
　　正是受到谷歌“军团”模式的启发，在2021年华为首次成立了5大军团，每个军团都按照行业和领域，比如煤炭、光伏、智慧公路、数据中心能源，配置科学家、技术专家，以及产品、工程、销售还有交付和服务等专家，打破公司内部的“分层化、部门化”组织架构，以“军团”这个项目为平台横向跨部门打造一个“战斗先锋队”。
　　这不只是可以降低传统公司组织架构下的沟通成本、协同成本，还可以快速推动产品的开发和上市周期，提升响应市场竞争和客户需求的速度。可以说，军团模式的打法，对于行业头部企业，特别是那些集团军企业而言，价值就是背靠集团的平台化资源，以小团队、快速反应的强大战斗力，可以迅速在某个领域和品类上实现“集中力量办成事办大事”效果。
　　可以看到，军团模式主要有两个特点：一是军团人员编制不大，普遍是30-40人的敏捷型组织;二是军团每个人的能力和作用都很强，带来军团的战斗力很强;最终，军团对于企业来说，就是以更少的人、更集中的资源，在很短的时间取得更大的成果。
　　在家电圈看来，无论是谷歌，还是华为，他们所落地的“军团”打法，并不新鲜。早在多年前海尔便探索“人单合一”模式下的小微内部创业模式，即背靠海尔的平台化资源，包括研发、制造、营销、服务等，实现在某一个项目或领域的规模化崛起。
　　后来，在美的集团内部，也出现了面向经营品类划分的经营体和孵化的创业公司。比如说，银发经营体，以及个护业务为主的美西科技、扫地机器人为主的美智纵横，还有面向母婴和宠物的猫有引力、Fluffy&Floppy等创业公司。

　　军团模式落地，在家电业还得因地制宜
　　无论是海尔，还是美的等家电头部企业，已经探索的小微创业公司，或是产品经营体，还是谷歌、华为的“军团”模式，经营逻辑和打法相似、目标相似，都是为了解决“大公司病”，决策周期长、经营链条长，以及面对一线市场反应速度慢等问题。
　　但受制于不同企业内部的组织架构和管理模式，无论是家电企业已经落地的小微创业公司，或产品经营体，还是谷歌和华为推动的“军团”模式，都属于“因地制宜”的成果。最终都是为了更好地基于企业的实际管理特色和经营情况，更快地整合内部资源和力量，从而在一线市场的某个领域或品类，取得快速突破。
　　可以明确的是，“军团”模式，不只是适用于大企业发展突破的转型时期，也适用于中小企业阶段性经营破局的艰难期。因为，对于中小企业而言，一直以来采取的正是“类军团”模式，即企业的一把手其实就是军团的总指挥、还是责任人，更是一线的破冰者和参与者。
　　接下来，不管是大企业，还是中小企业，都需要借鉴和参考“军团”模式在一线市场作战的核心理念，即打破现有管理手段和组织边界，短期内快速集结资源，将企业有限资源集中起来干一件事、干大事，从而提升效率提高斗志，做深做透一个领域，为公司多产“粮食”、多增“利润”。
　　当然，对于家电厂商来说，军团模式不是完全独立的，而是公司的“组织和管理创新试验田”。所以，公司层面要负责好“军团”模式下的员工工资，但奖金则要靠“军团”自身的能力去创造，多劳多得上不封顶。真正让军团的每个人愿意付出、敢于付出，最终收获自己付出的价值和力量。