“中国团队的领导者除了要能够有效地与总部进行沟通”，谢祖墀说，还应该对中国市场的需求有很深入的了解，对相关环节深度挖掘，非常清楚市场有多大、市场的需求在哪里、客户需要什么产品和服务、需要多少资源、需要总部多少的支持力度、能够给总部什么回报等等，这是一套非常系统的工作。

如果跨国公司意识到需要开始在中国营造“第二故乡”，麦肯锡的一篇报告认为，从本质上就意味着，要认真对待一家企业在中国的成功，就像对待其在本土市场的成功那样。这需要首先按照与本土市场相同的标准，来制定在中国的绩效目标。然后，企业需要将其在整个价值链上的全球最佳实践带到中国，使其适应当地条件的需要，并根据当地条件实施执行，从而实现这些目标。这听起来很容易，但却很少有企业将其作为一种强有力的差异化竞争优势。