任何市场的角逐，最终都是商业模式之争。

　　在风起云涌的新能源汽车产业，真相和事实都反复证明了这一条经济学法则。

　　著名管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。而胜人一筹的商业模式是难以模仿的。

　　而以比亚迪、银隆新能源、宇通客车、中通客车等标杆企业为代表的商业模式的创新实践正引领着我国新能源汽车产业的新一轮革命，汽车强国梦亦凭此支撑。

　　新能源汽车网分析认为，在经济全球化和市场一体化的今天，新能源汽车市场的竞争不再是传统规模和价格层面的产品竞争，而是转向了以核心技术和资源整合为依托的价值竞争，打造商用车全产业链生态圈成为领军车企全面提升竞争力和赢得市场、技术制胜的不二法门。

　　那么，标杆企业的商业模式有何不同?在后补贴时代，新能源车企又如何打造核心竞争力?

　　新能源汽车网重点以新能源客车企业为例，略作解析，供业界评鉴。

　　工欲善其事 必先利其器

　　事实表明，在新能源汽车行业，龙头企业或后来居上的黑马企业无不拥有自己的独门绝技即核心技术，甚或进行全产业链布局。

　　新能源汽车网分析认为，以下四种商业模式涵盖了新能源汽车产业的最强竞争模式，也构建了车企做大做强的商业逻辑。

　　第一种模式以比亚迪、银隆新能源为代表的全产业链模式。

　　巧合的是这两家企业都是从动力电池起家的整车企业。事实上，全产业链布局有利于企业形成产业闭环，发挥整体优势，降低成本。但是对于企业的资金、技术、规模以及前瞻性布局策略等要求较高。

　　比亚迪的产业链从前端上游的矿产资源，一直到整车的制造和运营，最后到电池的回收，形成了一个从“上游锂矿资源—锂电原材料—动力电池—新能源整车—电池回收”的全产业链闭环，比亚迪研发了各种类型的新能源车，涉及7个常规领域和4个特殊领域，实现了全领域覆盖。为了适应市场化竞争的发展，比亚迪的动力电池业务已由封闭走向开放，将面对所有的整车制造商供货。业内人士普遍认为，比亚迪动力电池对外供货，或将极大改变中国和全球动力电池市场的格局。

　　而银隆新能源除了全产业链布局外，选择与资本合作令其声名大噪，董明珠以个人之力携手王健林、刘强东等人入股银隆新能源成为以资本运作方式迅速作强做大企业的独特案例。

　　第二种模式是车企和零部件企业的联姻模式。

　　如宁德时代与上汽、宇通客车与宁德时代、中通客车与大洋电机、银隆新能源与中车时代、国轩高科与北汽、一汽客车与春兰新能源、东风汽车与宁德时代、国能汽车与宁德时代等等。

　　第三种模式为沃特玛联盟模式。沃特玛以自身动力电池业务为核心，联合产业链上下游企业组成联盟形式。截止目前，沃特玛联盟内共计超过1000家成员单位企业。通过企业抱团，沃特玛凭借联盟身份跟政府、客户进行谈判，以此来博弈，获取自身升值空间。

　　第四种模式为以供应链优化为核心的垂直整合模式，代表是宇通客车，自身拥有技术实力，整合零部件，形成自己的独特产品能力;由于是企业自身设计新能源汽车的具体方案和技术要求，整合行业内零部件商共同完成，基本是传统汽车模式的复制。这种模式的要求是，整车厂需要在新能源汽车方面有很高的技术准备和供应链标准，同时能够对零部件商进行有效的整合，即供应链优化，是一种程度较低的垂直整合。

　　模式为王道 通吃赢天下

　　“聚焦战略在一定时期内可以让企业效益最大化。但如今汽车企业的竞争已经开始向产业上下游延伸，企业要以开放和包容的心态去构建强大的综合实力，才能够抵御风险。”有业内人士表示。

　　新能源汽车网分析认为，产业链资源整合最直接的优势就是降低生产成本，缩短研发周期，缩短供应链，满足产能和品控需求，同时可以更好地开拓市场。