因为家底不同，三星和索尼在竞争初期的战略不尽相同。索尼一直以掌握专有技术与设立产品标准为核心优势。尤其强调员工的创造性，把开发新产品作为基本理念。三星曾经是只拥有有限技术和产品开发能力的原始设备(OEM)生产商。

与索尼相比，三星在研发上的投入显然远远不如索尼，但三星果断地从其他国家或公司引入技术，直到最近15年开始自主研发之路。在外界看来，技术 派的索尼既因为技术成功，亦为技术所累。在研发投入大量资源，相当一批创新并不能为企业带来直接快速的经济效益。另一方面，企业内部也陷入对研发的过度依赖。

在数字时代到来之时，索尼和三星的竞争模式优劣愈见分晓。为了应对竞争加剧和产品价格的不断下降，索尼更倾向于在新产品和服务方面进行无休止的扩展，正是在这种战略下，索尼业务进行了多元化调整，并进入娱乐行业。

对手三星采取的策略则是快速适应市场和消费者的变化，三星电子前CEO尹钟龙有一个著名的“数字寿司店”理论，在这个理论中，其强调关注所有的 “时令商品”，从寿司到手机，速度才是关键。这样的理念，贯彻到三星的产品上则表现出更快更大胆地革新，这也是三星在进入中国市场后给消费者造成的主要印象。

三星加速的同时，固守内部技术的索尼却在是否要投资平板电视上犹豫不决。当时，出井伸之相信，在平板显示屏方面，索尼将会开发出更好的技术，不用急于投产现在的产品。

事后证明，索尼为转型时期的错误决定，也付出了不小的代价。直到2003年，索尼才和三星合资了液晶面板厂。但显然已经落后于对手。

如今，索尼在不断强化移动互联战略的同时，更关心的是软件与硬件的结合。在内容资源上，索尼拥有巨大优势。索尼希望的是，将内容上的资源优势与 技术上硬件革新相结合。2011年，索尼将全球业务分为“消费类产品与服务集团”和“专业设备解决方案集团”。这次重组被认为是索尼在“用苹果的模式挑战 苹果”。

尽管索尼已经被多次质疑不再是一家创造型的公司，但是从目前的情形看，转型期的索尼仍然带有强烈的技术烙印。利用电影、音乐方面的内容优势，能否开发出更酷的新产品，将是索尼吸引年轻消费者的关键。

　松下 断臂求生

松下在下决心和一些曾经引以为傲的业务说再见。

在愈渐激烈地竞争中，松下似乎已经意识到，必须在商业模式上与之前做出彻底的革新，才能重回辉煌的岁月。

导致松下如今在彩电市场上逐步衰退的关键原因，在于其一意孤行地固守等离子战略。以2010年中国平板电视市场为例，液晶销量超过3400万台，等离子只有161万台;而全球彩电销售数据是，液晶销量约为18000万台，等离子不到1500万台。

市场的消化能力不足让松下不得不被迫转向以液晶为主。但是这种转变显然太过迟缓，2011年年初，松下才明确表示必须调整产品策略，成为全球彩电企业中最后一个转型做液晶的企业，但马上遭遇的问题是液晶电视的市场也在逐步趋于饱和。

松下的断臂之举包括大规模裁员、将不再对等离子和液晶显示器业务进行投资等。而在断臂之后，松下真正的产业转型则转向新能源和环保领域。作为转 型战略的一部分，2011年4月，松下对三洋电机和松下电工进行全额收购，以生产充电电池、机器人、电子元器件、照明设备和太阳能电池板等产品，也显示了 在业务布局上的变化。

目前松下在其总裁大坪文雄带领下正在试图实现整个公司经营模式的三大转换，“从偏重现有事业向能源等新领域转变;从日本中心向彻底面向全球转 变;从趋于单品向解决方案和系统发展转变。”大坪文雄说。据业内人士分析，松下的业务线分布相对比较平衡，拥有消费电子和家用电器全系列产品，近几年白电 一直向节能环保方面发展，也为松下向环保领域转型打下了基础。

对于松下来说，断臂求生，似乎是这家曾经的彩电巨头目前能想到的最好办法。