中兴通讯董事长侯为贵(新浪科技配图)

在中兴通讯董事长侯为贵的带领下，经过15年的全球征战，中兴海外市场的收入占比在2011年一举突破60%，取得了一次漂亮的“弯道超越”。

侯为贵表示，中兴的增长速度已远远超过行业平均水平，这意味着我们必须用更好的产品和服务去抢占竞争对手在全球市场的份额。在这个瞬息万变的行业，惟一的问题是主动地变化还是被动地改变，是你推动了创新，还是你的竞争者通过创新超过了你。

  李晶

69岁的中兴通讯(下称中兴)董事长侯为贵看起来更像一个老派工程师，很少接受采访，不喜应酬，平时爱穿夹克衫，说话直来直去，有时又略带腼腆。和往年一样，今年他仍会用4个月的时间在国外调研，不同的是，今年他去的多是欧洲和美国的大都市，而不是亚非拉地区。在经过15年的海外开拓后，中兴终于从发展中国家挺进发达国家。“只有赢得发达国家的市场，才是中兴全球化的真正胜利。”侯为贵若有所思地说。今年，中兴海外市场的收入贡献是60%，而他的目标是这个比例在不久的将来达到80%。

相对于目前全球通信设备市场每年3%—5%的增长率来说，中兴的增长速度已远远超过行业平均水平。“这意味着我们必须去更换竞争对手的设备，抢占它们在全球市场的份额。这是一件非常困难的事，需要足够的耐心。”他这样说。为此，中兴将自己的国际化战略称之为“弯道超越”，即当竞争对手出现重大决策失误或随市场进入衰退周期减速时进行超越，在这个时候攻击对手，往往事半功倍。

回忆15年的全球征战，侯为贵感叹道，“任何时候，‘做’永远比‘说’要复杂得多。在全球的各个角落都会遇到意想不到的困难。比如一个国家市场久攻不下，是坚持还是撤退，是继续投入兵力还是压缩开支，这样的问题经常困扰着中兴的大脑。有人曾问我，有的国家中兴在1999年就进入了，但是多年之后还是只有几十万美元的项目，速度是不是太慢了？但我的想法是，我们把它当一盆花养着，总有一天会开花。”

“示好”很重要

“目前我们的产品和服务，已经分布在了全球各地”，据侯为贵介绍，中兴如今在全球共设有140多个办事处，拥有超过8万名不同国籍的员工。“中兴的海外业务始于1996年，最初我们通过各国当地的代理商卖产品，几百块美金的单子也做。”13年前，中兴在巴基斯坦拿到了一个9700万美元的单子，这被视为是其国际化的开端。4年后，中兴内部明确提出“国际化”的三大目标，即要实现市场、人才和资本的全面国际化。“那时候是中兴国际化扩张的初期，一般先派三五个销售人员拓展市场，然后是工程师进驻，建了分公司之后财务和行政人员会到位。”

对于当年在巴基斯坦竞标时经历的艰辛，侯为贵依然记忆犹新。在1998年的那次投标中，中兴的竞争对手是多家跨国电信厂商，但是巴基斯坦运营商一直无法接受“中国制造”取代欧美巨头，为了消除对方疑虑，中兴派高层组队飞往巴基斯坦，亲临现场协调指挥。

“中兴在国际化探索的起步阶段主要是苦练内功。第一是学习国际规则，听懂本地商业语言。”侯为贵说，“每个国家的情况都很复杂。各种突发情况层出不穷。”

“最初，在商业竞标中遇到的跨文化冲突很厉害，”中兴通讯执行副总裁邱未召说，“如何进行真正本土化，熟悉各地的商业文化与风俗习惯成为了中兴全球化进程的重要一课。”为此，中兴开始在各地大规模招聘本地员工。如今，中兴在海外员工中本地员工的比例在7成左右。比如在印度，中兴的1000多名员工中有80%都是印度人。因为印度员工笃信宗教，中兴印度公司在电梯出口处不远的拐角摆了两尊神像，而在走廊的黑板栏上挂出要过生日的员工名单。但是中兴在印度市场的征战并非一帆风顺。2006年6月13日，印度政府正式搁置中兴通讯进入印度电信设备批发市场的计划，其理由是，印度内政部正在调查中国公司的运营活动。

事实上，被世界电信业称为“黄金市场”的印度，运营商之间的竞争相当激烈。GSM运营商有9家，CDMA运营商有4家。“因为很多企业都想在这一市场提前圈地，因此在印度市场，工程、配套价格与欧美甚至中国市场相比都偏低。”一位业内人士说。

为了示好，作风灵活的中兴在同印度BSNL公司洽谈成立合资公司的同时，开始在印度媒体上大做招募本土员工的广告，并承诺中兴每年将总收入的10%用于研发。“到2006年底，印度研发中心将超过100人。”广告中写道，“中兴还在印度的班加罗尔建立了一个中兴培训中心和研究院，以利用当地研发人才，开发电信增值业务。”“示好”很快奏效，印度媒体称，中兴与印度McorpGlobal成立合资公司将致力于进口电信基础设备，中兴产品将被优先选择。