“最近松下(7.24, 0.00, 0.00%)的股票价格超过1000日元，这是付出两年零四个月的努力才换回的。”2013年11月11日，坐在记者面前，Panasonic株式会社(下称“松下”)社长津贺一宏回顾上任以来的收获时，平静地说。

　　那背后，却是一段不平静的日子。有近百年历史的松下，连续两年陷入巨额亏损。津贺一宏在2012年6月27日上任后，保持低调。面对外界投向松下的怀疑眼光，在2013年1月的美国CES(消费电子展)开幕式主题演讲中，他首次向外界描绘了松下新的蓝图。

　　从B-C(企业—消费者)领域向B-B(企业—企业)领域扩展，提供住宅、商旅、航空、汽车的电子解决方案。台上的津贺一宏，面带淡淡的微笑，从容不迫地讲述着松下未来的故事，语调铿锵，仿佛一位严谨而随和的工程师。

　　首次面对中国媒体的津贺一宏，身着蓝黑色西装、系着深蓝色暗花领带，一如CES展上那般温文尔雅、稳重沉着。谈到关键问题时，他往往边沉思、边回答，嘴角露出坚毅与果敢。

　　今年10月底，松下公布了2013财年半年报(4月至9月)，以事实平息了外界的质疑。松下不仅扭亏为盈，还实现了1693亿日元的净利润，创下历史上最好的上半年业绩水平，这预示着津贺一宏的“新政”收到初步成效。

　　看清“自我”

　　与索尼(17.94, 0.71, 4.12%)CEO平井一夫甫一上任就发布“施政纲领”不同，津贺一宏履新大半年后，才公布了松下的改革方案。

　　“刚上任的时候，我看不清这个公司，松下太大了。在看不清的情况下，构造改革，我是做不出的。所以，我首先将公司‘可视化’，让公司看得清。同时，即便我一个人看清也不够，我尽量让团队看得清。”津贺一宏向本报记者坦言。

　　为此，松下缩小公司总部；采取事业部制，2013年4月起，将88个BU(经营单位)整合为49个事业部，事业部打通产品的研发、生产、销售，承担收入和利润增长的任务；49个事业部，又分别归属AVC网络、电化住宅设备、环境方案、汽车电子四大事业公司。

　　“通过改革，我和事业部长对公司的实际情况看得更清楚，更容易凝聚大家的智慧。哪些项目停止、哪些项目继续，大家深入探讨。”津贺一宏说，最终导致2013财年上半年结算比较好，“我是一步一步，结合大家的智慧，将改革推进过来的”。

　　松下是日本电子企业中家电产品线最长的一个。从电视机、相机、手机，到空调、冰箱、洗衣机，再到电动牙刷、电动剃鼻毛刀……几乎应有尽有。但松下正在淡化家电形象。

　　2013年，松下撤出了日本智能手机市场，停止了等离子面板的生产；2014年年初，还将终止等离子电视生产。因为彩电、手机、数码相机是松下亏损的重灾区，也是“止血”的重点。事实上，松下彩电销量在全球的排位已滑至第五位，智能手机的排位更靠后。

　　津贺一宏说：“松下的DNA是家电，但目前竞争形势和经营环境严峻，因此，要将家电技术，应用到住宅、汽车、航空、公共、流通销售等周边空间，这是我们追求的目标。”

　　事实上，松下有商用事业的根基。其2012财年7.3兆日元的收入中，72%来自于B-B业务。前几年，松下斥巨资收购了三洋电机，大大增强了自己在锂离子电池等能源领域的实力。

　　按规划，到2018年松下成立100周年之时，其车载、住宅事业的收入将翻番，均从2012年的大约1兆日元，成长为2018年的2兆日元。而家电事业只是略微增长，从2012年的1.9兆日元，变为2018年的2兆日元，收入占比则会下降，从26%降到20%~25%之间。

　　为了让内外更清楚公司新的定位，松下今年启用了新的品牌口号，从“Ideas for life”变为“A better life, A better world”，强化员工和公众对松下从B-C向B-B事业扩展的印象。

　　转战“蓝海”

　　松下创始人、被喻为日本经营之神的松下幸之助，有一句名言：天下雨，就要打伞。松下创立之初，最早做的是电灯灯座，和今天完全不同。所以，松下不乏变革的基因。

　　虽然近年外界关于“日本电子业衰落”的言论不绝于耳，但目前身兼松下企业战略本部部长的津贺一宏，对日本电子业的竞争优势，有着自己的清晰判断。

　　“日本企业在技术、品质上有优势，即便不做大改革，也不会维持不下去，这样的想法导致日本企业创新不足。”津贺一宏转动着手中的笔，说，“有必要将松下调整为能够重新进行迅速挑战的公司。消费电子是风险很大的领域，我们有优秀的人才和技术，但只有这方面是不够的，我们应该把精力投入到风险较小的B- B事业中去。”