同时，惯于“软发展”的互联网企业在自身硬件化发展中更会碰到硬件人才/资金/销售渠道/物流渠道/售后服务/一体化内

容服务六个方面的问题，硬件人才能招到但能否留住？供应链掌握不好，上亿的资金就砸在存货里了；销售/物流还能靠第三方

电商企业来支持，但售后服务呢？ODM过来的产品初期卖的越好，后期遇到的售后压力和成本就越高。

　　这些都是他们在硬件领域拓展中会面临的系列全新问题，“轻资产调头快”的特点往往会使他们在短期尝试遇阻，或者发展

一段时间后发觉用户积累速度太慢后会快速放弃，故此互联网企业做彩电能否形成势头还有待时间验证，他们如果自负地一味按

照既有的互联网做法硬闯彩电行业则会阻力重重，而对于阻力的克服则对其自身也需要进行“硬件化转型”，无论是从心理还是

从组织运营体系，其转型难度其实不亚于彩电企业的互联网转型。

　　所以客观地说，要做好智能电视，互联网企业需要“硬件化转型”，而彩电企业则需要“互联网化转型”，双方都需要向中

轴靠拢，整个过程不存在谁超越谁，谁改造谁的问题，彼此都需要从对方身上吸收元素以弥补自身的不足。故此对互联网基因进

行充分分析将有助于率先加速彩电企业的互联网改造进程，在竞争中获取主动。

　　和互联网企业进行合作就能推动彩电企业的互联网转型？

　　过去10年中，彩电企业和互联网企业曾经多次合作未果，原因是多方面的，但究其根源来说则是双方的合作目标未能从长期

整合，都是基于试水或者联手应对竞争的短期行为，这类合作潜藏着从热恋，到隔阂再到分手的风险

　　首先，热恋往往从双方高层开始，彼此有着互补性的认同感从而展开合作，而操作层面也往往彼此有新鲜感而能包容彼此差

异。

　　但合作开始后，几个方面的问题会先在操作层面显现出来，随后向高层蔓延

　　主控权之争：产品规划谁来定，互联网企业认为产品就是服务，应该是他们定，但家电企业的产品规划人员则认为他们不懂

电视……

　　领地之争：首页控制权是谁的？由于互联网企业往往是单项应用领先，其他领域的应用也是外部聚合来的，那么谁为主来聚

合应用就是一个问题，谁能控制首页谁就能具备聚合主动权，故此首页控制问题也会是合作上要过的一个坎

　　差异化之争：家电企业是要卖产品，得有差异化卖点，但互联网企业是要卖服务，得多家合作+标准化产品才能积累可运营

的用户规模，独家性和保鲜期是合作中又一个要解决的问题

　　如果双方执行层磨合的好，彼此包容能顺利地克服前面三个问题的话，随着时间的推移，他们还会遇到一个新的问题，就是

互联网企业的合作目的就是要扩大用户群，对首次合作有限机型所发展的用户是不满足的，故此他会迅速吸引第二家第三家家电

企业进行合作，而这一行为则会引发原来的家电企业也会找新的“可替代”的互联网企业进行合作，首批机型合作过后往往容易

出现合作停滞的风险。双方都可能有抱怨，家电企业会抱怨“他借此炒作了一把，而我得到了什么”，而互联网企业的抱怨则是

“家电企业多变，投入了很多但只积累这么点用户，这个行业做得太累”

　　合作往往出现的结果是从“一对一”合作变为“多对多”合作，但合作实质效果更多局限在营销层面的宣传和炒作，但在产

品层面则往往只是将单一业务领域进行了深度融合，对家电企业而言智能电视整体业务并没有实质性的突破，而对互联网企业而

言则会出现用户群碎片化缺乏统一运营能力的问题。双方都没有达到预期的合作期望。即使在传播层面，彩电企业吃亏的可能也

更大些，因为目前互联网企业在宣传造势中往往带有改造传统彩电产业的意味，合作方容易被做嫁衣(尤其是当互联网企业快速

宣布多家合作的时候)，如果宣传过程中缺乏主动控局的话反而会损失彩电企业的品牌资产。

　　合作结果可能不尽如人意，但还是需要合作，因为合作过程是吸收互联网思维和合理做法的最佳途径，正如很多企业在国际

化拓展过程中可能市场拓展效果一般，甚至还会屡次失败，但过程中训练出了一支具有国际化视野的团队，后期时机成熟后，曾

经受挫最多的企业也往往是国际化拓展速度最快的企业。故此，彩电企业和互联网企业合作中也许不该过多地看重产品销售情况

，而是更应重点关注合作过程中吸收了哪些有益的思维和做法融入到自身的业务运作中去，合作过程中是否将自有核心团队进行