互联网公司有互联网的玩法。传统零售起家的苏宁云(下称“苏宁”)，正自上而下地适应这种玩法。

　　9月12日，苏宁对外宣布了被命名为苏宁云台的开放平台策略——这是继“去电器化”、线上线下同价之后，苏宁向互

联网零售商转型的第三步。9月 15日，苏宁与诞生于瑞典的国际著名快时尚品牌Lindex签署战略合作协议，成为Lindex在

内地的总代理，借助O2O融合零售模式，开设 Lindex线上、线下专营店。

　　在全新的商业逻辑中，这个开放平台将独辟蹊径，走一条与其他平台不同的盈利道路。

　　“技术推动产业进步”，互联网化正在推动各个传统产业模式的全新再造。互联网对零售业的影响，已经从早期的销

售额分流、定价权抢夺，向重塑整个产业链、改变盈利模式升级。

　　天命之年的张近东，正在掌舵苏宁云商这艘巨轮的转型之路。苏宁开放平台策略发布的前夕，《第一财经日报》独家

对话苏宁云商董事长张近东。

　　在与本报记者对话之前，他刚刚会见完一批机构投资者。“我对他们说，苏宁不是一个传统零售公司，而是一家互联

网零售商。”张近东的声音有些沙哑，但语气坚决，“我们就是一家互联网企业。”

　　他每天工作10小时以上，最近一两年，亦频频接触IT大佬或投资业的巨擘，比如：三星电子总裁李在镕、微软(33.03,

0.34, 1.04%)(33.03, 0.34, 1.04%)创始人比尔·盖茨和CEO鲍尔默、投资大鳄巴菲特等，甚至还多次前往西雅图的电商巨

人(8.51, 0.06, 0.71%)(8.51, 0.06, 0.71%)亚马逊(297.92, -0.94, -0.31%)(297.92, -0.94, -0.31%)(Amazon)考察交

流。

　　“下个月，我将去美国为苏宁云商的硅谷实验室揭牌。”张近东看得很清楚，硅谷有全球科技企业最前沿的技术与人

才，某种程度上，更代表着互联网企业最前沿的商业模式和发展趋势。

　　作为中国体量最大的传统零售商，苏宁云商的转型，究竟能否为整个传统行业，尤其是传统零售行业探索出一个健康

、持续发展的新模式？

　　转型互联网：从骨子里改变

　　第一财经日报：为什么苏宁要向互联网零售公司转型？

　　张近东：互联网其实只是一个转型诱因；但如果我们不融入互联网，肯定会被淘汰。

　　此前，苏宁传统的盈利模式来自于供应链采购；在零售业内，营销转型变革是我最早提出来的。现在互联网的冲击下

，其实是在思索盈利模式是否需要转变，互联网帮助我们找到新的盈利模式。

　　日报：互联网能够消除许多信息不对称。在互联网浪潮之前，很多企业都觉得自己提供的服务很好，但在互联网上被

如此分散而强大的需求推动后，往往就会暴露一些问题——在整个系统流程中，企业是不是能提供最优化的东西？互联网

对企业的冲击越大，也越能激发企业改进的斗志。

　　张近东：对的。在不同阶段，苏宁也经历了几次转型，企业的规模、面临的机遇、未来发展规划都不同。第一次是

1990年苏宁以空调专营起家；第二 次创业是在1999年，苏宁开始进行全国连锁；第三次创业是苏宁开始转型智慧型科技型

企业——互联网零售商。尽管处于新的转型期，但苏宁将坚持自己已经形 成的有价值的东西，并且根据转型方向坚持走下

去。

　　日报：可能是由于传统零售行业起家，苏宁给人的印象还停留在以往的时代——权力比较集中，员工都是执行者，执

行力强大。如何让苏宁文化更加开放透明？

　　张近东：(开放)并不是一个简单的课题，必须要从企业根本、从企业文化上突破，要改变的是内在的东西。我们一定

会开放，但这是一个渐进的过程，需要把握好这个度，我们要从骨子里去改变，去拥抱互联网，而不只是去追一些表面的

东西。

　　在不同的阶段需要选择不同的文化，传统连锁比拼的是标准统一和快速复制，所以更注重人的服从和执行；互联网企

业比拼的是创新创意和开放协同，所以更注重人的自主和平等。

　　企业文化既不能一成不变、固步自封，也不能全盘否定，推倒重来。现在，大家看到的强势其实是表象，比如：管理

强势，服装统一。但是，我们其实真 正的是在从骨子里转变，比如组织体系变革、股权激励、技术研发投入、互联网人才