大塚周一：日本显示器公司社长。1951年生于福冈县。毕业于佐贺大学理工学部。曾任职于生产电阻器的进工业公司。1980年进入日本德州仪器(TI)，从夜班工人做到了厂长位置。1998年进入索尼，曾指挥影像处理半导体生产线的建设。2002年进入尔必达存储器，2004年开始在社长兼首席执行官坂本幸雄手下担任首席运营官。2012年就任现职。座右铭是“实力为本”、“当机立断”。

问：日本显示器公司成立已近1年。让由索尼、东芝、日立制作所的中小型液晶面板业务合并而成的“日之丸联盟”拧成一股绳应该并非易事，您有何感受?

答：融合的过程其实并没有大家想象得那么困难。关键在于能否找到制胜之道。只要理清累赘，明确自身的强项，在此基础上开展工作，就不会有人反对。

问：您曾在尔必达存储器担任过高管，请问主导业务合并的日本产业革新机构邀请您出任社长是不是意料之外?

答：也不怎么意外。在3家公司正式开始谈判的大约1年之前，有人曾告诉我，新公司社长的人选中有我的名字。不过，当时我完全不打算接受。我真觉得，在变化莫测的半导体行业辛苦了那么久，“为什么现在还要受这份累”。

说实话，我甚至对3家公司的谈判能否成功都持怀疑态度。因为已经决定从2011年6月的股东大会上退出尔必达的经营，大约从当年的2月开始，我就已经几乎不到公司露面，开始在故乡周边寻找退休后的居所。2011年4月买了新房之后，8月搬到了福冈县。

问：也就是说一只脚已经踏入了退休生活?

答：是的。因为3家公司的谈判不到最后一刻是看不到结果的。谈判进程开始加快是在2011年初春，达成基本协议则是2011年的8月底。我从这个时候开始作为观察员出席会议，逐渐被各方在业务合并上投入的热情产生了共鸣。

我就算当社长，也不能当10年、20年。因此，我下定决心速战速决，接下了这个重任。但时至今日，能不能速战速决还很难说。

问：您觉得日本产业革新机构为何会选中您?

答：我猜想这是因为日本典型的职业经营家无法引导这家合并公司走向成功。的确，对于只在有限的组织中开展过业务的人来说，把电子巨头的子公司拼凑而成的企业打造成一家真正的全球化公司或许太困难了。

我毕业后先是进入了一家电阻器企业，然后在美国著名的半导体公司德州仪器(TI)这家全球化公司任职，还曾担任过索尼的高管，在尔必达参与了企业的再生与股票上市。经历确实不限定于一家企业，而且是多国企业。

凭借关键时刻的突破，以往职业生涯的经历得到了认可，进而为我带来了这次位置。从TI转战索尼的时候，我自发请战最困难的工作，得到了为家用游戏机使用的影像处理半导体建立生产线的任务。

我在鹿儿岛县内的工厂完成了任务，2年后回到总部，成功步入了半导体业务部门高管之列。如果不是完成了难度极高的工作，我这个“插班生”恐怕入不了索尼这样大企业的“法眼”的。我从一开始瞄准的就是这样的结果。