澳大利亚劳动力贵，一般人家都准备一些工具，家里的东西坏了，小头小脑的都自己动手。我刚到澳大利亚时，图便宜，看到日本和德国的工具比中国的贵5倍之多，就买了一套中国产的工具。不久，钳子不咬牙了，螺丝刀拧不住螺丝了，锯也弯了，电钻也动不了。后来，我逐渐开始用德国的，用了几年，的确让人服气。我问一个盖房子的朋友这是为什么。他只说了一句话：钢材不同！

我在一家德国仪器制造商的中国代表处工作。2011年，中国代表处迎来了它的10周岁生日，也是我在这里工作的第10个年头。

10年间，中国的业务额增长了19.5倍，已经成为公司全球最大的业务板块。首席执行官KB先生对中国很重视，看到了中国市场的巨大购买力，从2005年起KB就有意收购一家国内的制造企业。然而，关于这个并购的谈判延续了7年，至今依然悬而未决。

说起并购，KB总是信心满满，因为这位很富有挑战精神的创始人，20多年前以6000多马克的创始资金创办公司，从代理业务开始，正是通过一系列成功的并购，成功转型为制造商，并不断扩充自己的产品线。1999年公司在法兰克福上市之后，更是加大了全球化的步伐。粗算起来，KB先生先后成功收购过十余家德国制造企业和一家美国制造企业。

可以说，KB先生的创业之路也是并购之路，并且取得了耀眼成绩。每每跟他聊到并购，他都兴致勃勃，绘声绘色地讲述他是如何解决一个个人员调整和文化冲突难题，顺利地实现整合与增值的。

但是，对中国的这起收购案，怎么就这么难呢？除去德国与中国文化差异过大、收购对象规模较大等因素，后面隐藏着的，是一个更艰难的决定，这就是：“中国制造”你敢不敢的问题。

多年来，“德国制造”对于我们在中国的发展至关重要。德国人的机械产品以其精致加工和持久耐用闻名于世，特别是我们所在的仪器制造业，德国产品有着良好的口碑。虽然产品价格比同类的进口产品要高出10%~20%，但很多情况下，依然能够符合买方对德国产品的心理价位。这已经成为我们的竞争“王牌”之一。

于是，中方管理层对并购一直持反对意见。大家都非常担心，一旦我们的产品掺进了“中国制造”，尽管只是部分产品线，势必会对整个品牌形象产生影响，使我们失去竞争优势，最终使成本的降低得不偿失。

我记得总经理在管理会议上第一次提出这个并购案时，我是持支持态度的。原因如下：

1.同行内最大的几个公司，都已经在中国设厂，部分产品开始本地化生产，并向全球供货。这已经给我们带来很多价格竞争上的劣势。

2.很多本地制造企业发展速度迅猛，从以前与进口产品完全不形成竞争，演变为少数应用领域已开始发生竞争，正在冲击我们的部分阵地。

3.中国政府采购从2008年开始，已大范围实行“中国制造”优先原则。简单说，就是同类产品有国产的必须优先选择，不选择必须充分说明理由并请专家论证，这在各类招标或直采项目中，已经给我们造成很多阻碍。这些理由都充分说明，在中国设厂，不管是通过并购还是自己开设都是境外仪器厂商的理智选择。仪器行业的发展尽管滞后于其他行业，但是潮流应当是一致的。

然而最终，这些支持并购的理由，还是敌不过大部分人，尤其是中国管理层对“中国制造”缺乏信心的反对并购理由。于是，中国管理层在实际行动上就表现为，在并购谈判中不积极推进，扩大某些问题，以拖延时间。

正面讲，我们可以说这叫缓兵之计，反面看，这很可能正在贻误战机。对于这个敢不敢的问题，我很想听听大家怎么看。

不是KB，反而是中方管理层对“中国制造”存在更大的担心？因此，并购就被拖了6年？KB对在中国收购企业的决心是不是也摇摆不定？