物联网时代的商战三模式

　　结合上述的五大模式转移，我们认为在物联网时期共有三种主要的商业模式：

　　一、在特定使用场景中通过合理的低价贩售硬件：
　　科技企业在特定的垂直行业中探寻尚未被满足的用户需求，并依此场景设计对应的硬件。同时，通过具有高度竞争力的定价策略快速建立用户基础。此类型的商业战略获利模式与智能手机时期并无本质差异，厂商将在硬件出售时候获得营收。小米手环是此类型战略在国内的代表性产品。

　　二、通过数据的串联提供服务：
　　在各别硬件的贩售之外，数据的串联将是物联网时期的关键应用。举例而言，儿童卫士360的儿童智慧手表通过移动定位服务 （Location based services）记录儿童行动轨迹，进而提供紧急求救的功能。不同于前述模式，此类型服务将不再只是通过一次性的硬件贩售获得营收，而是与使用者建立较为长久的互动关系。

　　三、通过数据建立客户洞察进而提供相关服务：
　　在积累用户基础的同时，厂商在尊重消费者隐私的前提下必须有效地收集具有商业价值的用户信息，同时增加对计算及分析能力的投资，提高自身对于消费者的了解与独特认知。最后，将信息通过服务的方式创造利润，并形成良性循环。此类型战略的营收回收期较长，但竞争力的可持续性将高于前两种模式。Fitbit在有效收集客户资讯后提供每年的订制化的私人健身教练服务就是此类模式的代表。

　　对科技行业的启示
　　物联网科技驱动的模式转移将带来巨大的商机。然而，BCG认为有三个关键的阻力将限制现在科技行业在物联网领域的发展潜力：
　　一、僵化的组织与管理：现有科技业的组织架构及管理模式的设计聚焦于发展横向拉通的整合平台。对大多数公司来说，"规模"仍是评估商业机会最核心的考量要素。因此，面对物联网时期多而小的应用场景及商业机会，许多公司会持有保留的态度。
　　二、与现有利益的冲突：发展物联网商机必须对垂直行业有深刻了解，进而在价值链上做服务的垂直延伸，而这些延伸的服务往往将冲击现有的客户（如关键零组件制造商开始涉及与终端客户互动的具体服务）。在短期的利益考量下，许多科技公司将对许多潜在的商机裹足不前。
　　三、欠缺最后一里路：对于科技公司而言，从建立横向拉通的平台到针对个别场景进行服务最大的困难在于缺乏对于不同应用场景的专业知识及经验，及欠缺足够的客户基数来进行数据的累积。在此限制下，科技公司往往只能停留在硬件的提供，而无法进行完善的相关服务。
　　我们认为，面对三大关键阻力，科技公司应考量通过变革，让核心事业与新事业能够在不同机制与组织下运作；核心事业能重视经营效率与获利，而同时允许新事业有充分空间来试错学习，这也是所谓的双元性创新（Ambidexterity）。BCG在组织双元性创新议题上已经做了大量研究，有关详情，请参阅Your Strategy Needs a Strategy《战略的本质》一书。
　　关于作者：徐瑞廷是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理、大中华区战略专项领导人；李舒是波士顿咨询公司董事经理；武治中是波士顿咨询公司项目经理；毕象钧是波士顿咨询公司咨询顾问。

　　（敬请关注微信号：dzbyqzx）