两大问题，给了我们新的思路，如何创新商业模式，打造生态圈?

　　先从商业模式谈起，李东生董事长根据市场环境变化及自身发展的实际情况，提出了推进“智能+互联网”战略转型，建立“产品+服务”商业模式，从生产型制造企业转换成服务型制造企业。从硬件里面赚钱，净利润不会太高，但如果通过服务赚钱，那可能会对整个价值链有拉升的作用。

　　基于“双+”战略转型，2015年，TCL将原有的“5+5”产业结构正式调整为新的“7+3+1”结构，即产品业务领域、服务业务领域以及创投及投资业务三大业务领域，共“7+3+1”十一个业务板块。

　　海尔集团开放创新中心 高级经理桂志辉：

　　没有成功的企业，只有时代的企业

　　海尔针对工业4.0提出了互联工厂的概念，不仅仅是指工厂本身的自动化、智能化，更重要的是对海尔集团全流程的颠覆，目标是无缝化、透明化和可视化。

　　其中，无缝化是指用户能够真正全流程参与到海尔产品的设计、生产等环节，由购买者变成参与者，进行闭环迭代;“透明化”是指海尔的透明工厂向全世界开放，和合作伙伴一起构建一个与用户零距离的透明诚信体系;“可视化”是指为了增强用户体验，让以前的工厂不再是一个黑匣子，全球用户可以实时查看海尔制造的实时场景。最终的目标是实现产销合一，用户不仅仅是消费者，也成为生产者，创造有效的用户需求。

　　现在的互联网技术非常成熟，如果将家电都变成网器，这就增加了企业了解用户的机会。在实施过程中，海尔规划了两维战略，纵轴体现用户价值，通过创造用户有效需求来持续满足用户最佳体验;横轴体现企业价值，通过快速满足用户个性化需求提升企业有效供给能力。纵横轴相互融合、相互促进，实现用户价值越大、企业价值越大。

　　首先是纵轴，如何提升用户体验?以天铂空调为例，一些极客对空调的形态有着比较新奇的想法。有30多个发烧友设计了各种异形的空调，海尔则通过网站发布设计样式，让用户投票，对于投票率最高且有一定购买意愿数量的产品，海尔进行定制化生产。将用户的需求结合到实际生产中，提升其体验。还有网器交互，以馨厨冰箱为例，通过冰箱上自带的屏幕增加与用户交互的通道，并且接入了电商服务，用户可以直接购买需要的菜谱、食物或者其他方面服务。

　　横轴是如何搭建技术支撑体系，海尔提出六化的概念，最基础是标准化和精益化，然后是模块化、自动化、数字化、智能化。比如定制化产品，如果用传统的方法开发，周期太长，没法满足用户要求。海尔通过模块化设计和虚拟仿真的方式加速研发，包含从研发到最终制造，形成了一个虚实融合的系统。

　　智能制造不能只是一个概念，而是需要去真正实践。海尔所做的，正是一步一步实践出来的理念，从最开始的OEC，到ERP，再到模块化，到虚拟仿真以及现在正在探索的COSMO平台，不仅仅是7个样板工厂的建设，而是一整套的逻辑。海尔的COSMO平台目标是在海尔已有经验的基础上，将过程中各种自主知识产权解决方案的系统沉淀下来，发展成统一架构、互联互通的制造服务平台。这需要全产业链的合作，包括国内外的企业一起去完善。

　　借用张瑞敏主席的一句话，没有成功的企业，只有时代的企业。现在在这个时代的节骨眼上，如果企业不去深度思考，不做发展规划，今天可能还好，但是明天怎么办?

　　合肥荣事达电子电器集团有限公司董事长潘保春：

　　发展工业4.0，需要从机制到产品服务的创新

　　工业4.0是面向未来的，不是做与不做的问题，而是必须要做，不做肯定会被市场淘汰。

　　荣事达发展六十多年，到今天为什么定位发生了这么大变化?是源于机制的创新。

　　荣事达多年前提出过三大战略：品牌发展战略、价值驱动战略以及多元化发展战略。2004年，荣事达孵化了七家企业，现在这七家企业在各自的平台上又各自孵化，成就了今天。机制的创新一定会将所有的要素结果呈现出来。

　　实现机制创新，发展工业4.0，建设智能工厂，必须以市场为基础。以太阳能热水器为例，之前经历过非常快的发展阶段，但事实是市场基础不足，太阳能光热行业95%的企业现在已经没了。

　　什么是智能工厂?

　　就是把一些现有的资源进行融合，最终打造成消费者需要什么就解决什么的智能生产平台。荣事达近几年为何能发展速度非常快?前些年断崖式下跌的时候，荣事达研究出战略合作伙伴模式，后来称为CS模式。原有60多家生产制造小厂已经不生产了，每年缴纳一定费用，使用荣事达的技术和资质，原厂的技术、财务等人员得以释放，优化了成本和效率，也带来了市场竞争力的不断提升。这些厂商从荣事达的竞争对手变成了合作伙伴，只做区域销售，荣事达则是后台制造工厂。换言之，60多家厂商共同建立了一个工厂平台。