三、资金流动
在商言商，经销商必备的两大条件：一是网络，二是资金。
经销商所处在厂方与终端之间的中间环节。现在一般厂方要求是现款现货，很少有授信额度。而零售终端大多有应收账款。经销商的资金实力往往决定了其发展规模。在经营中保持资金流的畅通，才能维系经营活动的正常经营。经销商在保持现金流的畅通中应注意以下几点：
1、控制经营产品的数量
许多经销商都有“贪大”的毛病;经营的产品越多越好。
经销商以为：一经营的产品多，客户资源能得到充分的利用。二配送成本会减低。三会增加新的销售机会。但品种过多，会分散你的经营资金和注意力，当你的核心产品的优势被削弱。经销商对经营产品的品种，应量力而行。有时候1+1未必就大于2。
2、有选择地进入账期比较长的五金与商超系统
从厂方的角度希望自己的产品进入经销商经营区域所有的五金、商超系统。但经销商对各五金、商超系统必须进行考察。考察其结款信誉，账期，以及经营状况等。进行有效的评估。对账期短，生意好的五金、商超，可优先进入。
具体进入多少家，必须根据自己的财力状况以及风险系数来定。给自己留有余地。当你资金出现问题时，厂家不会考虑你在商超压了多少款这些因素让你欠款的。
3、多运作一些现款现货的终端店
各区域部分中小型零售店都是现款现货运作的。多操作这些店或许运输成本会增加，但资金的周转速度快。只要经销商做好服务，这样的数量多，每月的销售量也是非常可观的。
4、做好库存管理
经销商经营不是囤积居奇，资金快速周转有的时候比暴利更具盈利性。所以，经销商做好库存管理，就必须对库存进行合理分类。
合理库存分成三类，一是，产品动销快，利润低的快周转库存，这类库存可以放大，进货量越大利润越高;二是，利润高，动销成长性库存，这类库存是快出快进，绝对不压货;三是，利润较高、动销缓慢的长尾型库存，这类库存是政策再好，坚决不进。
5、建立有效的应收款管理机制
建立有效的应收款管理机制，建立客户信用制度，减低企业经营风险。
四、厂商关系
经销商的发展离不开企业，经销商与厂家建立良好的合作关系，无论是对自己的业绩提升、利润回报、渠道的完善或对自身的发展和完善都非常有益。经销商和企业的关系，既是合作的关系，也是博弈的关系。经销商要善于利用好这种关系，在和厂家的合作博弈中谋取最大的利益和进步。
厂商要相互理解，沟通是不可少的。经销商在战术层面的执行必须与企业的长远规划相协调，善于利用和整合上游厂家的各项资源，以增强自己建立终端网络的力量。在新兴渠道变革的大背景下，厂家是希望经销商的经营思路和企业理念高度协同，并能配合厂家在渠道和终端上实现，只有这样，厂家才会给予经销商更多的支持和投入。所以经销商要端正心态，和企业紧密合作，利用自身资源的优势与厂家共同管理、经营网络，为双方带来真正的双赢局面。
借力厂家，经销商还要善于和厂家的驻地机构搞好关系。目前各大厂商对其驻地机构采用的远程管理往往不可能面面俱到，绝大多数厂商的监控系统都不到位，也就无法检查所有的驻地机构是不是在精确执行厂家的指令。而经销商却可以利用自己对地理、风俗、习惯等情况熟悉的优势，与驻地机构人员形成良好的合作，密切关系，在制定市场策略上给予最大的帮助和建议，在业务执行上密切配合。
由于厂家的政策执行主动权基本在厂商的驻地机构手里，对政策的把握尺度，也是驻地机构的人员说了算，处理好与驻地机构的关系，就能在很大程度上避免和厂家的矛盾和冲突，同时也能获得最大的市场收益。
五、团队管理
管理常常是经销商的一个弱项，但是做好管理能够大大增强经销商的抗风险能力。系统的管理包括终端规划、终端拜访、终端促销、人员管理和考核、信息反馈、风险预警等方面。
而其中最重要的就是打造一个优秀团队，它是经销商系统化管理的基础。
经销商的人员管理是一个公认的难题，经销商在人员管理上常见的几个问题是：怎么留住和用好老员工;怎么管理到位，提高团队的执行力；怎么做好管理培训和监督、考核；怎么增强团队凝聚力等。要逐个解决这些问题：
首先，对于老员工要解决他们的后顾之忧，比如，给员工购买养老保险、医疗保险，工资年年或多或少的都有些增长，让员工年年都有新希望；
其次，检查公司的制度，制定切实可行的制度和流程，严格执行；
其三，要有仔细的规划，执行后的考核、奖惩，都要有缜密的考量；
其四，减少人的因素对公司的影响，要用制度、系统（友商业务员管理软件）管人。这样就算企业人员再大的流动，都不会对经销商的发展造成影响，同时避免了因出现内部小团队对管理执行力的冲击。
最后，要尊重你自己的员工，善待自己的员工，善于倾听员工的心声，才会让员工有一种归属感和责任感。
当然，有些管理问题对于经销商来说具有一定的难度，许多经销商目前的资源实力和能力水平尚难全部达到，但至少可以从上述门槛较低的方面入手，逐步完善、逐步提升。总之，只要经销商抱着一个良好的学习心态，不断地要求自身的进步与发展，就能够逐步完成系统化管理。