三安并非没有经营压力，缺乏专利奥援，卖不进国际市场，后有中国大陆小厂杀价，也让三安第三季毛利率比2011年同期37％降到2012年的26％，2012年前9个月累计净利虽有人民币6.7亿元，但其中约一半都是靠补助，三安也得找出路。目前两者合计拥有MOCVD台数约250台，产能与成本优势直逼晶电集团，台湾老二与中国使大陆老大的结盟意在突围。

台湾飞利浦总经理柏健生认为，这不会是两岸LED整并的终曲，以后会加速整并，理由是“市场竞争过于激烈，让竞争对手将改采用合作的角度，扩大影响力。”

与其说璨圆在走一着险棋，我们倒宁愿认为，台湾的业者已经认识到，竞争的成本高于合作，在筹码还没完全用尽之前，不如先踏出两岸合作第一步找活路。未来，对所有人而言，学会怎么“与狼共舞”恐怕比学会竞争更为重要。（撰文：曾如莹，《商業周刊》）

【小资料】中国大陆老大与台湾老二，联手求活路－三安、璨圆营运比较

　　1.三安光电
　　地位：中国大陆第1大
　　资本额（亿元）：67.3
　　2012年前3季营收（亿元）：109.7
　　2012年前3季净利（亿元）：31.2
　　营收来源：逾9成来自中国大陆
　　专长：LED照明
　　2.璨圆光电
　　地位：台湾第2大
　　资本额（亿元）：48.1
　　2012年前3季营收（亿元）：37.9
　　2012年前3季净利（亿元）：-2.7
　　营收来源：逾9成来自台、日、韩
　　专长：LED面板背光
　　注：三安光电财务数字已换算成新台币
　　资料来源：各企业年报

竞争式合作，谋利大于和谐

璨圆与三安两个竞争对手的合作案，创下陆资投资台湾最大宗的案例。但未来，势必有更多类似案例会发生。我们该怎样在“与狼共舞”间，取得最大利益又不会伤己？

管理学大师、伦敦商学院教授盖瑞，哈默尔（Gary Hamel）称与敌人合作为“竞争式合作”，这是新竞争者以低成本取得技术与市场的途径，此种合作的目的并非求“和谐”，而是使己方拿到最大利益。

台湾大学商学研所教授朱文仪指出，让对手变成合作伙伴，前例就是美国与日本的企业合资，事后实证研究发现，日美竞争对手合作，相较于美国企业抱怨连连，日本企业满意度非常高，因为日本企业学到了更多品牌与创新的管理。但，最后结果就是拆伙。

朱文仪指出，要避免成为被挖走核心的一方，在合作前，先划定界线，保留自己的核心价值，“别让对方把家当都给搬走了。”

如，璨圆这次牵手以挖角、价格破坏为竞争手段的三安光电，入股后，三安可能取得董事会席次，双方彼此对市场、技术与利益分享界线必须先订得更清楚。

不要为了“和谐感”，而留下灰色地带。如何合作让利，却又不让彼此的核心能耐被对方整碗拿走，难度不低。这场两岸携手的戏码才开演，成功了，将是两岸科技业商业合作典范；失败了，将为日后两岸合作种下变量。