在关键决策上，都是依靠日本人内部作沟通，自己做决策。但这样做的后果是决策缓慢。以推新机来看，从申报做这样的机型要等到两三个月，那时市场早已变了样，手机市场产品的生命周期很短，设计更新快速，而日本企业的更新速度仅为韩国和西方企业的三分之一。中国公司高层无可奈何，因为他们无权左右日本总部的决策，甚至连下一步准备上什么产品都不是很清楚。

2、文化融合和人才使用问题人才本土化一直是企业跨国经营的关键，但日本电器企业却始终不愿迈开实质性步伐。在中国的日资企业中，目前大部分企业的管理人员仍由总公司直接派出。放眼在华日资企业的管理层，要么清一色日本人，要么就是引入海归华人，中国员工的级别最多升至课长一职。在欧美企业，中国公司的员工被派到总部学习并不稀奇，但对于日本公司来说，派中国员工到总部“受训”的情况还很少出现。一些在中国的知名日本企业中国高级经理、行政副总裁，大多数都说不会建议职员加入日企，因为发展空间有限。

我们常说“入乡随俗”，如果产品的设计者都不是中国人，不懂中国国情或者对中国市场潜力预测不足，很难找到打开中国市场大门的“钥匙”。

有人形容，中国企业在与外国企业谈判的时候，如果对方是美国企业，则往往所有的人都会中文，而当对方是日本企业时，会说中文的往往只有一个——日方翻译，笔者见过这样的情况。

3、缺乏持续型的全局战略直到1992年邓小平南巡讲话以后，日企才意识到中国市场的潜力。但是，很快就发生了亚洲金融危机，他们的观点随之又变了，认为中国市场并没有之前想的那样诱人，中国市场会成为包袱等等，所以对中国又失去了兴趣。2001年，在日本掀起中国威胁论，这种言论对日本产生了巨大影响。2002年，中国加入WTO，他们开始正式进入中国。可以看出，日本对中国市场的理解断断续续，在中国的战略也没有持续性可言。

就拿手机为例，当时有很多日本企业，但是现在，连一个日本企业都没有了。在各种投入上，日企远低于诺基亚和摩托罗拉。当你不知道市场前景如何时，首先要抢先占领高地，继而开发市场。相比欧美和韩国，日本在中国投资因为没有持续性战略，只想规避风险，只顾短期利益，失败是必然的。

4、对中国市场的偏执日本企业在中国市场上可谓麻烦不断，尼康电池危机、索尼CCD质量事件、产品招回公告……一系列"丑闻"之后，日本家电企业的声誉一落千丈，比产品问题跟可怕的是日本人在处理这些危机上的傲慢与偏见。举例说明，2000年，东芝笔记本由于存在缺陷遭到美国消费者集体诉讼之后，东芝(美国)做出了向美消费者提供购买东芝产品的优惠券以作为补偿的决定，共赔偿约15亿美元，平均每个消费者445美元。但同样的事情发生在中国，当年的东芝(中国)则拒绝为中国消费者提供现金补偿。就是自从这次事件之后，东芝丧失了在中国市场的头把交椅。

5、多元化夸张的代价打开日本电器企业的成长记录，你会发现这是疯狂“圈地”扩张的历史。以日立为例，作为最早进入中国市场的外资企业之一，日立在创下了建立中国首家显像管电视生产厂等诸多第一记录之后，随即抽身进入了中国的能源、交通、信息通信、数字媒体、生命科学等许多领域。据零点调查，18%的中国消费者不了解“日立”这个产品，31%的消费者认为日立是一家IT企业;在接受调查的人群中，20岁以下的消费人群对日立品牌基本没有印象，20岁-30岁的消费人群中，对日立有了解的也仅占17%。

再看看松下，从冰箱、洗衣机、空调、彩电、音箱、小家电、热水器、微波炉等，松下几乎涵盖了家电类的所有产品。令人尴尬的是松下在中国市场作为领导者或第一阵营的产品却并不多，能排在前五位的也很少见。

一提起日本人，大家会想到“认真”，但是他们同样固执和不愿意改变，片面苛守不懂变通，太狭窄和太偏见，与中国本地文化脱轨，这些因素的存在显然无法适应眼下这个多变的市场环境。

日本电子企业能否活着离开中国?

这个话题有点沉重，但是是很残酷的现实，抛弃市场的行为最终会被市场抛弃。

在中国市场上，日系家电巨头越来越难与成本较低的韩国三星、LG以及中国大陆和台湾的同行竞争了。十几年前，日本家电企业领跑世界，但随着技术扩散，中国和韩国家电企业的逐步崛起，在优质低价的攻势下，日系企业的优势越来越不明显。

另外，国产品牌崛起也冲击日本产品。根据研究机构NPDDisplaySearch预测，全球智能电视出货量有望在2015年超过1.3亿台，约占市场上平板电视数量的一半;而中国智能电视市场规模将从2010年的5000万美元增长到2016年的13.8亿美元，收入增长27倍，智能电视用户数将过亿。

家电企业观察家梁振鹏认为，日本电子企业在技术上已经丧失了领导力，随身听、家用摄影机一直都是索尼、夏普在引导技术潮流，但现在它们已经跟不上苹果这种全能型产品的潮流。