一、企业多元化发展经营使企业很难迅速适应环境的变化。举个和自已的切身利益的例子。汽车影音公模的利用：行业发展到今天，如果说车上市了，你专用机还没做好的话你已经跟不上市场的步伐了。可几个多元化的企业都是自已设计开模的，内部的资讯以及内部调整压根就不可能那么快的跟上来，这也就造成了雪佛兰迈锐宝、雪铁龙新世嘉、新福克斯等车系的机器第一批出来的都是不少小厂使用的公模。常言道船小好掉头，在市场经济大潮中，任何企业都处在动态的经营环境中，环境的优劣是不以人的意志为转移的，单一产品经营的企业相对于大集团而言，更容易做到快捷适应环境的变化，及时调整经营战略和投资方案，所受损失较小。而一个企业多元化发展经营的企业，由于涉及多个产业和不同的产品，而每个产业发展规律不同，每种产品发展现状不同，企业想做到全部能够适应国家政策的变化、科技发展的需要、经济周期的变化及客户需求的更新，绝非想像的那么简单。

二、企业多元化发展经营会加大管理成本。以山寨中的战斗机为例：当年靠快速加工型取胜的公司现在也IPO了。不停的走多元化扩展以便加大企业的营业额。增加了几百号的开发团队以及几百号的销售团队却收益不明显。我国企业集团的运作有其自身的特点，一般都重规模，轻整合；重发展速度，轻发展质量。

这些特点给企业多元化发展经营的集团带来了许多管理上的问题：一是庞大的管理机构往往存在较为严重的官僚主义和形式主义作风，不同层次的管理层之间的相互摩擦和冲突会产生负协同效应，从而在一定程度上抑制了企业的创新精神的发挥，造成资源的浪费；二是由于不同的行业及不同的产品各有特点，管理起来不宜也不易采用相同的模式，否则会分散管理层的时间和精力，增加管理的难度；三是在我国法人治理结构还不完善的前提下，如何有效监管和制约管理层的制度还不足以保证管理层的行为廉洁高效，管理层的违法违纪行为人为地增加了管理成本。尤其当企业延伸向不同行业和产品发展不平衡或部分管理人员工作中出现严重失误时，这些问题显得尤为严重。因此企业多元化发展经营会加大管理成本。

三、企业多元化发展经营不利于企业集中精力提高核心竞争力。目前的汽车用品行业唯一的核心竞争力在哪？除了屈指可数的几个稍有技术优势的几个外，就是几个有市场销售的团队。在这些核心的竞争力都还没有巩固的情况下，再来进行所谓的多元化其结果可想而知。本身就是一个做山寨媒体的网站，不好好利用自个的资源整合自已的优势却眼红别人卖机器有钱赚，把手头上的资源全部利用起来去多元化卖产品一定也会运作很难受的。目前世界上的一些大集团、大企业，无一不是靠其主打产品支撑，如著名的可口可乐公司、海尔集团都有自己的核心产品，主业结构非常明确和清晰。其核心竞争力表现在先进的技术以及服务理念上，通过销售到市场上的产品、劳务或服务体现出来，企业也只有具备了核心竞争力，才会使企业具备优势。相反，如果公司在经营范围和投资领域盲目进行扩张，甚至涉足一些陌生的领域，包括一些风险大科技含量高的企业，则极有可能使企业主业不主，整体优势不优，最终导致经营危机。像2002年倒闭的震惊世界的美国前安然公司，主要问题就出现在管理上，而管理的症结则集中在其经营的多元化上。

四、企业多元化发展经营容易分散企业资金。几个小店家稍赚了点小钱就云里雾里了。为了一点虚名搞多元化结盟，把有限的资金金拿出来全球各地进行巡回培训学习。俨然就成了行业大师而荒了自家的那一亩三分地。看到车联网的巨大饼挂在那，一大堆的LBS、云就引诱了大把的人把辛苦赚来的血汗钱投进去，也不想想这个无底洞到底多少能填满。所以企业发展要想发挥整体优势，必须加强对资金的宏观调控，最大限度地规避信贷风险，当对自己的经营能力充满信心，对主营业务的发展和市场的发展十分看好的时候，就会集中精力做好一两件事情，变多头出击为重拳出击，待地位树立牢靠后，再逐步向外延伸。

说了这么多，再回过头来看看，不是想误导大家不要往多元化的发展方向走，而是应冷静而三思再行动。文中所举案例纯属个人看法，没有任何所指请勿对号入座。面对国际上众多品牌的竞争，我们的汽车电子企业在规模上、能力上确实是有差距的，但竞争最有利的武器并非就是要搞企业多元化发展经营，关键是要尽快确立自身的核心竞争力，企业一旦选定了核心业务，其他行为都要围绕其展开。如果想把规模做大，也可以采用经济资源联盟体的模式，利用联盟体的外部资源快速响应市场，企业只抓核心产品和管理理念，把不擅长的业务外包，达到合作伙伴之间优势互补，取得双赢或多赢。当然行业没有放之四海而皆准的公司经营模式，每个企业发展都要依据企业发展战略和现状来确定自己的发展方向，做到既要扩大规模，又要尽量回避风险，培养自己的核心产品，真正把企业做大做强。