2002年 美国海尔大厦外景 图源：海尔集团官网

　　事实上，因为出海时过于“标新立异”，张瑞敏不少挨骂，“激进”、“盲目扩张”、“不在国内吃肉，要到国外喝汤”……类似质疑不绝于耳;海尔也因为创牌前期投入大，耗时长，整整用了26年才达到全球海外市场总体的盈亏平衡，又用5年突破代工利润率。

　　但现在看来，张瑞敏无疑是正确的。
　　相比OEM/ODM 模式下对海外客户依赖度高，话语权小，利润率低，容易被替代的弱势，创牌则受益于深度了解海外市场和海外消费者，本土化的产品研发及生产、销售，为企业打开另一扇成长天窗。
　　尤其在国内市场“内卷化”竞争日趋激烈的背景下，海尔通过国际化早早找到了一条稳定、可持续和高质量的收入渠道，且能基于品牌的溢价力量，不断强化盈利能力，进入产业链的高附加值环节。

图源：海尔集团官网

　　同时，基于全球化的市场地位，海尔在2016年大踏步向物联网生态企业转型，又于2018年全球首创提出了生态品牌的发展理念。2020年，海尔以“三翼鸟”的面世为标志，开启了生态品牌战略的晋级新阶段。
　　到2020年，海尔集团已发展成为全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业。其中，海尔集团旗下上市公司之一的海尔智家高居世界500强，并在2018年成功登陆法兰克福证券交易所，成为首个发行D股的中国企业。
　　财报显示，最近几年(2018年-2020年)，海尔智家来自中国以外市场的收入占比逐年提升，分别为42.1%、46.88%、48.66%，2020年海外营收突破1000亿元。
　　据Euromonitor数据，2020年海尔家电全球市场占有率居世界第一，达到16.5%。分地区来看，亚太市场位居首位，市占率达25.3%，北美和东欧市场仅次于惠而浦，分别占21.4%和7.4%。

　　人人都是自己的CEO
　　《爱丽丝镜中奇遇记》中，红皇后对爱丽丝说：“在这个国度中，你必须不停地奔跑，才能保持在原地。”
　　“红皇后假说”恰如其分地描绘了自然界中激烈的生存竞争法则：自然选择只导致生物当前的适应，进化功能则是潜在的适应或对未来的适应能力。这在商业社会同样适用。
　　在海尔由小到大，由弱到强的成长脉络中，张瑞敏从未停止过自我探索、自我颠覆的步伐。
　　2005年，海尔智家进入到一个深水岭，当年净利润下滑37.09%。外界非议萦绕，改革迫在眉睫，张瑞敏放弃了对日式管理哲学的研习，打掉传统的企业顶层，正式推出创新的组织模式：“人单合一”。
　　何谓“人单合一”?简言之，就是让每一个人都要为用户创造价值，其本质是把员工与用户融为一体，为用户创造价值的同时为自己创造价值。
　　从旧模式跨越到新模式，海尔一度出现了相当长时间的混乱，因为原来的组织结构还未完全剔除，一个个新团队接连成立，相互交叉、重叠，导致冗员增加，效率变慢，直到把中间管理层去掉一万多人，海尔才逐渐稳定下来。
　　但效果也随之显现，2007年-2008年，海尔净利润规模缓慢回升，2009年-2013年，海尔又迎来一个业绩快速增长期，人均利润大幅提升。
　　2010年起，海尔开始以自主经营体，也就是后来被称为的小微组织为核心，全面推动“人单合一”的组织重塑。
　　具体而言，就是拿掉“层级”的概念，让每一个自主经营体都是一个节点，拥有独立自主的决策权、用人权和薪酬权，节点之间通过合作建立错综复杂的关系，共创共赢。这最终让整个海尔从金字塔结构变成了一个有疏有密，有自涌现、自裂变、自进化功能的扁平型网状组织。

图源：海尔官网

　　如今，在海尔的创业平台上，从天使轮到A轮的创业孵化成功率高达49%，是行业平均的5倍，并先后走出181家获得A轮及以上融资企业、46家瞪羚企业、5家独角兽企业、18家Pre-IPO企业、4家上市企业。
　　三翼鸟场景品牌自2020年9月11日诞生至今，已经有超10万用户选择三翼鸟智慧厨房;另外，于今年8月28日，海尔食联网上线了行业唯一的预制品物联网解决方案平台——“阿尔法鱼”。
　　这意味着，海尔正突破家电，把经营边界从有限往无限延展。
　　而“人单合一”经过16年持续进化，已经成为物联网时代引领的管理范式。
　　2021年9月17日，张瑞敏和欧洲管理发展基金会主席埃里克·科尼埃尔联合签署首张人单合一管理创新体系国际认证证书，标志着中国企业创造了首个管理模式国际标准，并开创了中国企业从接受国际标准认证到输出国际标准认证的新时代。
　　站在今天“共同富裕”的视角上，“人单合一”为什么能成功?
　　说到底，在于海尔和张瑞敏坚持以“人的价值最大化”为宗旨，摒弃过去老一套“老板是主动发号施令者，员工是被动服从执行者”的作风，让每个平凡的员工都有机会成为自主人的创客，人人都是自己的CEO，在为用户创造的价值中，实现自进化、自适应，而不是传统组织的自僵化。