问：在现今美国打压的形势下，员工个人应该以怎样的心态来应对?您能否对新入职的员工提一些未来工作上的建议?

　　郭平：西方有个谚语“不能打倒我的都会让我更坚强”。我相信对公司也是这样，打不倒，也会更坚强。怎么打不倒?每一个员工勤恳地、卓有成效地工作，做出成绩，华为公司就会越来越好，美国就打不死我们。公司需要有更多的投入、更多的发明创造来应对美国的制裁，解决卡脖子的问题。每个人磨好自己的豆腐，我们就会有一个繁荣的公司，也会有伟大的祖国。

　　问：我来自成都研究所，我的问题是，现在 90 后、00 后新员工越来越多，在管理方式上与 80 后老员工有什么不同?

　　郭平：管理的本质是基于人性，让每个人发挥出自己的能力。加入华为以后，我希望大家都能够认同和接受华为的价值观“以客户为中心”“以奋斗者为本”，这两句话具体是指什么?以客户为中心，是解决华为纷繁复杂的各种外部要素的根本。我们依靠谁?依靠忠诚的客户能不断地给我们订单，这样我们公司才能生存。在内部所有的员工中，我要依靠谁?依靠奋斗者，持续艰苦奋斗。所以 80 后也好，90 后也好，00 后也好，不管哪一辈，加入华为后，能够接受、认同华为的核心价值观，在核心价值观指引下发挥好自己的能力。如果实在接受不了，放弃、跳船也是选择。

　　问：我来自成都研究所，请问在当前形势下，我们的研发投入是否会有所削减?我们的供应链该怎么保障?客户对我们的信心该怎么维持?

　　郭平：华为生存没有问题。我在很多场合说过，美国对华为卡脖子涉及到的不是爱因斯坦的问题。是什么问题?是成本问题、工艺问题和时间问题。这些问题，要靠有效的投入来解决。华为的决定是加强研发、加强投入。解决卡脖子问题，自建和帮助产业链的伙伴解决供应连续和竞争力问题。应该说，过去两年我们做得效果不错，管理层有信心。我们也有这样的支付能力，我们也对新加入的员工有期望。

　　问：我来自南京研究所，我想请问终端未来的发展方向是什么?车 BU 未来会不会取代终端成为下一个增长爆点?

　　郭平：美国给华为制造了不少困难，但这些困难是可解决的。目前阶段性给我们造成了最大困难的是手机业务，大家知道手机的芯片需要先进工艺，体积要小、功耗要小。华为能设计出来，但没有人能帮我们制造出来，被卡住了。我们和产业链的伙伴还在攻关。我也非常敬佩消费者 BG，不屈不挠。手机业务受到影响，但在全屋智能、音频、显示设备、运动健康等各个方面都获得了大的发展。暂时关住这扇窗，同时也开了很多门。我相信我们消费者业务能活下来，我们不会放弃手机业务。车业务是另外的业务，华为的原则是：华为不造车，帮车厂造好车。全世界最大的三个工业领域，第一大领域是房地产、第二大领域是汽车、第三大领域是手机。华为不会去开发房地产，但全屋智能，把家里所有东西万物互联，通过鸿蒙系统全部连接起来，我们跟全世界第一大产业建立了联系。车是全球的第二大产业，华为为车厂提供增值 ICT 部件。华为在手机领域会继续保持存在，期待随着造芯能力不断增强，手机王座也终将归来。

　　问：我来自南京研究所，我的问题是公司已经从 CT 进入 ICT 领域，下一步有计划进入新的领域吗?

　　郭平：智能社会的基础是两个方面，一个方面是连接，万物要连接起来，5G、光传输、数据通信技术是连接，不连接起来谈智能全是空话;第二个是计算，华为有鲲鹏、昇腾。连接和计算是华为业务的基础。连接和计算又基于华为芯片、操作系统和相应软件。至于连接和计算组合成的业务，有各种可能性。2021 年华为的主题词是“活下去，有未来”。活下去是指华为的 ICT 产业要能够抵抗制裁，持续为我们的运营商和企业客户服务。我们也决定成立了云业务、数字能源业务，把这些业务做好够大家忙的了。

　　问：我来自集团财经质量与运营部，对于职场新人，您能不能向我们分享一下如何在工作中平衡与同事搞好关系和做好自己本职工作?

　　郭平：为什么要跟同事搞好关系?我们是需要有战斗力的团体，能创造绩效的团体，团结的集体可以更好地发挥每个人的作用。不要一团和气、一潭死水的集体。我不鼓励为了和平而和平。你跟同事需要创造一个好的工作氛围，这个氛围是为了创造绩效。工作之后，你跟谁性格不合、不成为朋友，这个没问题。每个人也不需要跟所有人都成为等距离的朋友。但工作同事是没有选择的。按同事的原则相互配合就可以了。我希望大家不要在这方面太纠结，本质上还是以完成工作、创造优良绩效为目标，而不要以保持跟谁的关系作为目标。当然我们也要求各级组织高度重视组织氛围的建设，努力让人舒心地开展工作，相互支持下开展工作。

　　问：我来自运营商 BG，今天在座各位都是处于同一起跑线的应届生，您从一个进入战场上的应届生小兵，最后成为公司的将领，我想请问对于您个人而言，您从同一个起点最终跑到了赛道终点，您最优秀的品质和突破自我的核心竞争力是什么?