二零零四年小家电市场大盘点
[发布时间]：2008年11月26日
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【导读】： 2004年是小家电行业市场洗牌风暴的前夜，在这一年，行业市场的沉浮起落已经显露出未来发展趋向的端倪，资本市场自觉动作也昭示出市场格局已悄然暗换，面对3500亿...
2004年是小家电行业市场洗牌风暴的前夜，在这一年，行业市场的沉浮起落已经显露出未来发展趋向的端倪，资本市场自觉动作也昭示出市场格局已悄然暗换，面对3500亿巨额蛋糕市场，正规军与杂牌军，世界家电巨头和国内家电领军企业都在积聚力量，力图放手一搏，而无论是暗中角力还是强势的主动出击，都在渐渐向人们展示出一副清晰的图景，在不久的未来，小家电市场升级战必将一触即发，真正的较量将通过兼并与血刃划分出最终的版图。
2004年随着整个产业结构的优化升级，社会消费结构升级，居民生活消费对家电行业的经济拉动作用显著，而尽管房价高居不下，房地产市场依然热力逼人，而由此引发的居民家电采购和更新换代浪潮而来的巨大的小家电市场潜能为处于行业混战中的家电企业带来了逾越低谷的生机。
大家电整合重组 小家电市场风声水起
一直以来，中国家电企业深受行业的过度竞争与行业利润稀薄之苦，为了分散风险、追逐新的利润增长点，很多家电企业通过资本市场涉足利益雄厚的行业。在二○○四年又有众多大家电厂商TCL、小天鹅等纷纷试水小家电市场，并高举多元化战略大旗利用其品牌优势，以相关性多元化战略，利用主营行业现有的资源，直接复制到小家电行业谋变。而其中大家电企业各自品牌管理和资本注入方式的差异也直接影响了其小家电品牌的生存状态。
依托集团强大的技术开发实力和品牌影响力一直以行业的倡导者和领军者面孔出现的海尔在2004年以一种狂飙突进的姿态在小家电市场上纵横恣肆。根据海尔小家电"两年内成为小家电行业第一" 的战略目标，海尔锁定了热水器和整体厨房产品，并提出按照国际化的思路，注重开拓国际市场，经过了两年的实战，其产品线不断延伸，近两年其出口量不断攀升，海尔已经建成世界一流的整体厨房数字化生产基地，努力打造中国智能家居行业的第一品牌，其智能家居产品已经投入商业住宅的使用中。
2004年对格力小家电来说可谓是多事之秋，由于格力小家电是以品牌租赁的方式获得品牌使用权，而与格力电器之间的纠纷不断，甚至引发了格力电器与格力集团内部的激烈对抗，对其的品牌延伸策略大打折扣。而其后执掌帅位的张勇涛及其团队的集体跳槽则更使其大伤元气。对格力集团来说，若不能及时化解其内耗，恰当处理品牌之争，将难以在小家电市场与日渐凶猛的对手抗衡。
2004年资本游戏也在小家电市场频起风浪，继TCL与汤姆逊合作推出龙计划后，TCL高调切入小家电行业，推出"虎计划"，TCL将自己的定位设为"行业创新领导者"，走高端路线，7月份TCL家庭电器（南海）有限公司正式成立，产品自我研发,全线席卷小家电市场，并设定"在２－３年内使主要小家电产品均进入行业前３名，整体进入到前２名，预计２００６年要实现销售收入突破１０亿" 的战略目标。目前TCL除自身生产电饭煲、电饭锅、电磁炉、电火锅、饮水机、净水器等６０个产品型号外，空气清新机、电风扇等将在春节前后陆续上市。同时与国内饮水机行业排名第二的宁波沁园环保科技有限公司合资后成立的宁波TCL沁园智能家电有限公司，也力图在3年内将新公司打造成国内最大最强的专业饮水机制造商。
提及TCL则不能不提到与TCL一同被业界唤作“南北双雄”的小天鹅小家电，继斯威特全面并购小天鹅集团后，专门成立南京双有电器公司全面运作小天鹅小家电项目，并明确了小天鹅小家电市场的长远规划，即在３年内要把小天鹅小家电带入小家电行业综合实力前五强，在五年内成为行业领军品牌。小天鹅小家电在市场战略上采用了完全与大家电的分离的战略，一切重零开始，其间的胆略和魄力着实令人钦佩。
白电行业的风云人物顾雏军也看好了小家电，并要求科龙小家电从明年起三年内要做到100亿。目前科龙正在顺德、扬州建设两个小家电的生产基地，投资额约共2亿，预计将在今年年底前投产。与大多数小家电大品牌的统一品牌战略不同，科龙小家电提出走多品牌之路。按科龙集团副总裁严友松的说法是，在100个亿小家电销售中，科龙品牌的大约做到5-10亿元，属高档产品；康拜恩品牌的大约做到60-70亿元，走低端路线，“康拜恩完全可以做出最便宜的小家电”；那么，还需要一个中间品牌，做到约20亿元，“我们可能将再推出一个新品牌”。多品牌战略将分散有限的资源，而无论哪一个品牌如果不能占有相当的市场份额对企业来说都意味着很大的风险，可见科龙对其小家电产品的市场表现有着相当不凡的预期。
众多有着成熟市场运作模式、丰富营销经验和完善售后服务体系的大家电企业的介入鱼龙混杂的小家电市场，并积极为规范市场呐喊与造势，主导市场的成熟发展，无疑为小家电市场吹进一阵新风，新的行业标准的建立，更高的进入门槛最终将使消费者收益。尽管格兰仕的低价策略还尚无定论，但可以相信随着曾经饱受价格战之苦的家电企业主导小家电市场秩序，将会推动良好的行业利润结构逐步形成，避免“零和博奕”的困局。
全球市场的角逐 本土企业的考验
二○○四年，中国小家电产品出口呈现出良好的增长势头，波炉、电热水器、电饭锅和电磁炉都比去年同比增长30％强，而且全球小家电市场的需求远未饱和，据全球网上交易及资讯中心之一的“环球资源”报告显示，预计到２００４年底，整体出口销售额将从２００３年的３７亿美元增加到４８亿美元。
这种增长势头既得益于国家继续实施鼓励出口的政策，中小企业自营进出口权，国外市场为中国国内的企业提供产能释放的美妙空间；世界家电工业的第三次转移浪潮，使中国家电业越来越成为世界家电工业链条中的重要组成部分，全球产业分工格局使中国已经成为全球家电制造基地。
强劲的出口势头并不能遏制国际家电巨头对国内市场的长驱直入，主要跨国家电企业积极进行中国的战略布局调整，纷纷加强对中国市场的投资，包括在生产基地、研发机构、市场开发和售后服务的投入。西门子、松下、LG、惠而浦等洋品牌直接在中国贴牌生产，并以具备同国内小家电企业同样的人力、成本等竞争优势，而其产品较高的技术含量和造型工艺使其稳稳占据着高端市场，而获取了高额的利润，而很多的国内OEM企业仅充当了加工厂的角色。
在家电售后服务领域，国际家电巨头也一路攻城略地。从12月11日中国家电维修服务行业加入WTO保护期逐步结束，“在华的外资家电巨头对社会上有实力的家电维修服务企业的‘收编’大战已经开始，”松下、索尼、飞利浦、三星等跨国公司均在国内“掌控”了数百乃至近千家特约维修网点，并相继投巨资在中国建立全国性客户咨询服务中心。这场售后资源的争夺战将在未来使在售后服务环节上本身就很脆弱的国内小家电企业遭受重创。
对很多快速成长中的国内小家电企业来说，出口是其收入的主要来源，甚至有些厂家完全依赖国际市场，在国内没有任何的根基。非关税壁垒愈益成为主要障碍，面对未来可能出现的各种国际纠纷，小家电企业还没有具备强有力的抵御风险能力，而在国内尚无自身品牌影响力的企业更无法在国内市场立足，所以国内的小家电企业要应对国际企业国内化、国际市场壁垒等多重的挑战，就必须持续提高自身的技术水平，获得相关的认证，同时加强对国内市场的开发力度，面向两个市场，作生产、销售全球化的道路。
渠道变局 何去何从
二○○四年流通领域最大的亮点无疑是国美、苏宁的相继上市，家电连锁企业竞争模式的加速变革，完成家电连锁业的高速扩张，这再次显示出连锁业态在整个家电零售渠道中的主流地位。而企业盈利模式的改变也意味着，传统家电企业要参与未来的家电行业市场的竞争，就或者改变自身的经销与管理模式来适应新兴的行业渠道，或者退出。
年度内流通领域另一件不可忽略的事件是灿坤店七省的全线撤退，由于会员制销售方式在国内严重的水土不服，上半年灿坤的净利润仅为1110万元，比上年同期1.13亿元净利润下降了90%。灿坤在各地迅速关闭了10余家3C店，尽管对灿坤来说，此举更多是以集中精力开展重点攻势的战略撤退，但其示范效应却意味深长，也许这正是小家电制造商在中国特殊市场行情下，以新兴的方式努力开掘自建通路的大胆尝试所必然经历的成长的阵痛。
纵观小家电行业，小家电企业的渠道优势更多是以大区域、大片区经销商体制，建立起典型的金子塔式经销体制来建立的，但随着大家电品牌、外资品牌以品牌优势、资本优势以及网络优势大举进军小家电市场时，这种渠道优势已经不复存在了，反而可能由于渠道老化成为市场竞争中的劣势。“尽管小家电企业推出具有市场竞争力的产品，但可能由于对终端价格控制不到位，终端价格居高不下，从而导致产品缺乏在终端销售的竞争力，最终影响到企业销售量的提升。”
我们看到很多的国内企业仍以占据终端来形成自身的营销网络，张勇涛的TCL小家电营销模式仍选择了终端攻略，而小天鹅则以渠道与攻关并重，以渠道获取利润回报，以终端提升名牌形象，我们尚无法对其作出最后的判断，但如何平衡把握传统渠道和新兴渠道的关系，如何控制二三级市场的流通命脉，如何赢得流通竞争中的比较优势却必然是未来小家电企业竞争制胜的关键。
2004年注定又是中国小家电业界不平静的一年，资本市场的合纵联横尽现了资本在家电行业重组中的关键角色，强力品牌纷纷介入小家电市场促进了行业集中度提升，助推着小家电市场的成熟度。但小家电市场依然是大小品牌诸侯割据，业内存在的质量问题和售后问题屡屡为媒体曝光，小家电行业规范有序的秩序重整和品牌之役也是历史必然的选择。而世事无常、结局难料，实力与资本的博弈最终谁能胜出，究竟孰能成为业内领军品牌、开创小家电行业帝国将成为2005年最大的看点。
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