综上所述，夏普选择的合作伙伴并不少，而且各个都是行业巨头。但是，这些合作几乎每件都与夏普的“亏损和财务”问题有关联。似乎，不是没有办法的时候，夏普不愿意选择和任何人分享产业和技术进步带来的“新市场空间”。这些合作伙伴，一方面是危机时刻的救星，另一方面则是危急时刻的“引狼入室”。

比如，夏普最大的外部合作伙伴，鸿海就曾宣称要参与夏普的管理，其合作方式不会止步于“为夏普资金输血”（也正因为鸿海的野心，使得鸿海夏普之恋只走完了既定规划的第一步，就戛然而止）。而三星对夏普的投入，普遍被认为是三星看上了夏普的技术，和新型TFT背板产能，并有意阻止夏普和鸿海实质性合并，成为可以抗衡三星的巨头。

夏普的“真实”问题

合作中，夏普为何选择“狼”，放弃“羊”

在夏普过往数年的合作伙伴中，新科、乐视应该是“人畜无害”的小绵羊。这两个企业在和夏普的竞争性领域实力十分有限。但是，夏普倾向于拒绝二者与夏普的“亲密”。反而，鸿海、三星这类动机不纯的行业之狼，夏普真正的几乎全产业链竞争者，却能成为夏普“实打实”的合作伙伴。

夏普选择与狼为伍的做法，也许可以用夏普急需资金自救来解释。但是，夏普不愿意与可以在消化产能上、甚至扩大夏普品牌影响力上帮助夏普的新科、乐视两只小羊的合作，就不能用任何“资金”方面的理由来解释了。这种反差，真实的反映了夏普这个企业，至少是一定时期内的性格特征和内在决策矛盾：对强大者过于尊重，对弱小者过于不屑；优势时期过于自负，困难时期有时候会“有病乱投医”；战术上展示了极为精明的策略，却在战略上失去了市场主动权。

自2010年底开始的液晶面板相对产能过剩周期，与全球金融危机、大陆和韩系面板彩电产业的全面崛起、日本地震和电力危机、日圆升值等因素综合作用，是夏普在2011年和2012年陷入巨大的亏损，进而出现经营危机的直接原因。——但是，这不是夏普问题的全部。因为，这些理由不适用于08年夏普的亏损。

2008年夏普的亏损，主要来自于投资“先锋”的失策。而夏普投资先锋的目标很明确：学习松下在等离子和液晶两条技术线上双面开花的做法，通过收购先锋获得先锋等离子技术和面板产能，进而构筑起与松下类似、和三星、LG相当的“平板两条技术路线前进”的“行业领先”的产业格局。但是，夏普的目标没能实现，反而是先锋自身市场的萎缩造成了夏普巨大的“资金”损失。

夏普投资先锋的失策，也直接造成夏普在十代面板线建设投资上对信贷和借款依赖程度的增加，从而为以后亏损之中同步遭遇“还贷”压力埋下了隐患。

夏普对先锋的收购，进一步表明夏普“追求封闭产业链下”，自身效益无限最大的企业心态：这与在新科和乐视事件中，夏普表现出的心态是一致的。这种心态，更直接影响了夏普在更大范围内的资金流问题。

液晶面板项目是一个投入巨大、产能同样巨大的行业。前者决定了只有少数巨头能从事这一产业。后者决定了液晶面板行业会周期性的出现“产能相对过剩”。在这一产业，企业如何获得第一桶金投资、如何能快速收回投资成本是关键问题。三星在7代线上的做法是：大量的将产能扩散给没有面板资源的彩电企业，在面板价格下滑之前、用最短的时间收回生产线建设成本，并转入新线的建设之中——三星面板资源始终呈现出对外部市场几乎一视同仁的开放原则。

在05和06年，三星大卖自己7代线面板，快速回笼资金的过程中，夏普却在强调“面板不外售”的策略。这一阶段发生了所谓的新科用夏普面板事件，将夏普的面板策略毫无保留的展示在了世界面前。

夏普的面板独享策略，固然实现了技术上的垄断，实现了终端产品的“独家魅力”。但是，却也造成6代线和8代线回笼资金速度存在慢于三星和LG同期生产线的可能：一旦市场出现面板供过于求，夏普产能利用率比三星等竞争者更容易受到冲击。这样的现象几乎一直持续到2012年初，十代线产能利用率下降到30%的时候（一般的业界标准是，液晶面板线盈利要保持至少75%的产能利用率）。

由此分析可以看到，夏普2011年开始的“亏损”和“还贷”捆绑的双重经营危机，不是简单的由当时的“市场环境”和“十代线建设成本”问题构成的。如果夏普一开始在面板资源上就采用全面开放销售的策略、夏普不收购先锋，不谋求技术和产品线的进一步垄断，也许夏普的危机就不会在2011年和2012年恶化的如此厉害，甚至夏普可能是在此轮日本经济衰退中活的最“滋润”的企业。

但是，历史不容假设。夏普长期的战略性策略，尤其是技术和市场追求垄断和封闭的“竞争思维”，扼杀了液晶之父的先手优势：尤其是消磨殆尽了液晶之父先于产业发现机遇、先于产业张控新技术、先于产业投资、先于产业扩大产能的“时间先机”。