文化需要体系、工具帮助落地

　　文化要反映在我们内部的管理制度上，反映到组织业务流程上，而且应该是可衡量的。文化与制度彼此之间也是互相印证、促进的关系。只有可衡量的东西，才是可管理的。

　　惠普推出与时俱进的“惠普之道”，是经过深刻研究外部的市场环境变化，结合公司内部的现状和诸多挑战之后才得出来的。文化容易给人一种形而上的感觉，实际上都是通过形而下的东西去实现的。在惠普，文化是要通过一套强大的、完善的组织流程和制度来体现的。“文化要反映在我们内部的管理制度上，反映到组织业务流程上，而且应该是可衡量的。文化与制度彼此之间也是互相印证、促进的关系。只有可衡量的东西，才是可管理的。”厉秀认为，文化的建立与传播过程中，应用是最重要的部分，要让员工看到文化不是一句空话，而是与每天的工作密切联接的。

　　在推动与时俱进的惠普之道时，惠普将其与绩效评估、培训、员工职业发展规划、员工奖励紧密联系在一起。每个员工每天的工作都与这四个方面相关，而这四个方面又与员工的切身利益相关，与员工个人成长相关，那么自然而然也成为企业文化落地的保障。

　　此外，在惠普内部还有一些工具帮助企业文化落地。陈生经常会提到的是“文化导航者”体系，“这个体系帮助员工理解，惠普是一个全球化的公司，工作中理解不同背景文化的重要性，比如宗教差异，国家礼仪、风俗习惯等等。这套体系会指导员工如何在全球化、多样性的环境里展开工作。”员工可以用这个系统从17个维度来进行自我评估，评估的结果可以让员工更清楚、理性地认知自己。同时，这个评估结果可以与合作的同事进行分享，让与你合作的同事了解你的特点与个性。同理，这个系统也可以做团队的评估，总结出不同国家、不同背景的团队的工作习惯。

　　陈生在负责惠普全球软件服务中心业务期间，由于业务涉及包括美国、欧洲、澳大利亚、中国、印度等多个国家的团队协作，这些不同国籍的员工有非常大的差异。比如中国员工习惯专注于把事情做得很好，并不太擅长汇报、演讲；印度员工的特点是汇报能做得特别出色；美国员工的特点是与客户沟通能力强。每个地区的团队都有各自的优势和劣势，主管在尊重这种文化差异的基础上，给不同团队调配不同的分工，发挥其特长，从而令团队合作达到最好的状态，产生良好的业绩。

　　可以说，企业文化的传播一定是与制度相连接的，要与每个人的切身利益相关，才会从“坐而言”转为“起而行”。同时，在文化传播中还需要借助有效的工具去实现，而不仅仅是在空中飘荡的概念和口号。